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Liderazgo y gestión de conflictos
Todas las personas tenemos una noción intuitiva de lo que es un conflicto, de que es inevitable cuando interactuamos con otras personas. Algunas organizaciones toleran mejor los conflictos que otras, cubriendo un amplio espectro que va desde las que sienten una profunda aversión a los conflictos hasta aquellas que abusan generando conflictos. Una de las clásicas premisas que los directivos aprenden cuando realizan formación en coaching para directivos es: “Evita el conflicto siempre que puedas, contrólalo cuando sea inevitable y soluciónalo rápidamente para que las aguas vuelvan a estar tranquilas”. ¿Te suena? A continuación encontrarás una introducción teórica sobre este tema pero si lo que te interesa es vivirlo y entrenarte te sugiero la formación en Liderazgo Directivo y Coaching.
Actualmente, el contexto en que las organizaciones realizan su actividad está experimentando grandes cambios sociales, tecnológicos, políticos y económicos. Todos estos cambios incrementan la diversidad de las realidades empresariales (incorporación en el mercado laboral de organizaciones sin ánimo de lucro, empresas de servicios, organizaciones de voluntariado). Lo que en el campo de la resolución de conflictos comportará nuevos desafíos tanto para las empresas como para los profesionales que las acompañamos en su desarrollo y crecimiento.
¿Qué teorías o estrategias darán respuesta a estos desafíos? ¿Será preciso replantear ciertos dogmas de la teoría organizacional? José María Peiró, catedrático de psicología social y de las organizaciones de la Universidad de Valencia, señala que: todos estos cambios requieren nuevas contribuciones y aportes relevantes de la psicología de las organizaciones tanto en los aspectos teóricos como en los de intervención psicosocial en las organizacional (1996).
Clasificación del conflicto organizacional según su origen
| Intrapersonal | Interpersonal | Intragrupal | Intergrupal |
| Proceso psicológico interno en el que diversas fuerzas psíquicas, con dimensiones cognitivas y motivacionales, se oponen. |
Representa los conflictos entre diversas personas de una organización, las cuales en ocasiones son pasivas (resistencia pasiva) y en otras implica un elevado grado de actividad. |
Este tipo de conflicto puede darse dentro de un mismo grupo o departamento. |
Aquellos conflictos que tienen lugar entre departamentos. |
| ¿Qué conflictos tienes contigo mismo? |
¿Con quién estás en conflicto en tu organización? |
¿Qué conflictos se están dando en tu equipo? |
¿Qué conflictos se están dando con otros departamentos? |
| ¿Qué dilemas estás manteniendo? |
¿Qué tipo de conflicto tienes con esa persona? |
¿Cómo los estáis afrontando? |
¿Cómo los estáis afrontando? |
| ¿Qué rol estás asumiendo en este conflicto? |
¿Qué rol estás asumiendo en este conflicto? |
¿Qué rol estás asumiendo en este conflicto? |
¿Qué rol estás asumiendo en este conflicto? |
| ¿Qué necesitas cambiar para afrontarlo positivamnete? |
¿Qué necesitas cambiar para afrontarlo positivamente? |
¿Qué necesitas cambiar para afrontarlo positivamente? |
¿Qué necesitas cambiar para afrontarlo positivamente? |
El profesor de management M. Afzalur Rahim, en su artículo Referent role and styles of handling interpersonal conflict (1989) nos dice: El conflicto es una de las áreas de estudio más importante de la conducta y la gestión organizacional. Desde los primeros estudios desarrollados principalmente por Mary Parker Follet (1941), podemos encontrar un gran número de investigaciones que han ahondado en este tema, formulando conceptos y teorías de gran importancia para comprender y abordar los conflictos naturales en las interacciones humanas.
Paulina Graham editó el libro Mary Parker Follett Prophet of Management, cuyo prólogo fue escrito por Peter Drucker. Drucker considera a Follet la “profeta del management” por gozar de una visión integral del mundo de las organizaciones. Según Drucker su verdadera aportación fue su visión. Al estudiar y analizar la sociedad de las organizaciones, supo ver antes que nadie la función genérica del management además de comprender su valor específico, mucho antes de que ambos realmente se manifestaran. Follet tenía una visión holística (inspirada en la psicología gestáltica) a la hora de abordar los problemas del management: “No considero que tengamos problemas psicológicos, éticos y económicos. Tenemos problemas humanos con aspectos psicológicos, éticos y económicos, y tantos como queráis, con frecuencia legales. […] Tenemos que estudiar un todo como tal, no sólo a través del análisis de sus componentes. Su enfoque sobre el conflicto era muy claro: El núcleo del proceso social no es la semejanza sino la armonización de las diferencias por medio de la interpretación. […] No deseamos un arreglo, sino el valor añadido del conflicto (2003).
Siendo el conflicto un tema que ha despertado el interés de la comunidad científica y del mundo del management, no existe, hasta el momento, un consenso a la hora de definirlo, ya que podemos encontrar tantas definiciones como situaciones capaces de crearlo. Una de las dificultades reside en poder responder con precisión a la siguiente pregunta: ¿qué es una situación conflictiva? ¿Dónde residen los límites entre una situación natural de intercambio social y una situación conflictiva? Poder definir un concepto es esencial, ya que la definición clarifica lo que vamos a observar, lo que tendremos en cuenta, cómo lo abordaremos y cuál será nuestro rol a la hora de intervenir y gestionar los conflictos interpersonales en las organizaciones.
El conflicto es consustancial a la dinámica de las organizaciones y sus consecuencias pueden ser positivas o negativas para las personas que la integran. A pesar de que el conflicto habitualmente es vivido como una amenaza, puede aportar ventajas significativas y deseables en el ámbito organizacional. Se denomina conflicto estratégico a aquellas conductas orientadas a provocar cambios fundamentales en la organización. Para Lewis A. Coser, autor de un libro clave en el campo de la sociología, Las funciones del conflicto social (1956), el conflicto puede aportar algunos aspectos positivos para la organización. Para este autor el conflicto no expresa una patología de la organización. Por el contrario, el conflicto presenta funciones positivas y necesarias para la redefinición de normas y reglas ante las situaciones que han generado el conflicto.
Si entendemos el conflicto como una oportunidad, el objetivo ya no será evitar el conflicto en las organizaciones sino buscar estrategias para gestionar los conflictos de tal manera que se incrementen los aspectos positivos y se reduzcan los efectos negativos. Desde nuestro punto de vista, no es función del directivo evitarlos sino de poseer los recursos para gestionarlos de forma efectiva. Se trata de descubrir el valor añadido del conflicto para convertirlo en una oportunidad de cambio, desarrollo, crecimiento, innovación o reinvención.
Según Deanna F. Womack (1988), en el marco de las relaciones interpersonales, se define el conflicto como un proceso dinámico que ocurre entre personas que sufren reacciones emocionales negativas al percibir discrepancias e interferencias en el logro de sus objetivos. Partiendo de esta definición nos preguntamos:
¿Cuáles son estas reacciones negativas?
¿Qué competencias ha de poseer el directivo para gestionarlas?
¿Qué estrategias ha de utilizar el directivo?
¿Cuál es el estilo de gestión del directivo?
Las reacciones emocionales negativas surgen cuando percibimos:
- Incompatibilidades (aspiraciones, intereses, personalidades, actividades, metas o motivaciones) entre personas que han de realizar acciones conjuntas.
¿En qué situaciones percibes estas incompatibilidades?
¿Cómo reaccionas ante ellas?
¿Qué te ayudaría a mejorar tu percepción de incompatibilidad?
- Lucha entre influencia y resistencia. En algunos casos seremos nosotros los que queramos influir y los demás se resistan o contrariamente sean los demás que quieran imponerse y nosotros nos cerremos en banda.
¿En qué situaciones quieres influir?
¿A qué situaciones te resistes?
¿Cómo reaccionas cuando percibes que quieren influir en ti?
¿Cómo reaccionas cuando los demás se resisten a tu influencia?
¿Cómo reaccionas cuando no sientes reconocida tu identidad?
- Diferencias entre los distintos roles estructurales y jerárquicos o intereses económicos.
¿Cómo reaccionas cuando sientes que no tienes autonomía?
¿Cómo reaccionas cuando no puedes decidir sobre temas presupuestarios?
¿Cómo reaccionas en función de tu rol y del de tu interlocutor?
¿Has percibido en alguna ocasión que esté en peligro tu supervivencia en la organización?
¿Cuál ha sido tu reacción?
Clasificación del conflicto
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Clasificación del conflicto
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| Pondy (1967) | Morton Deutsch (1987) | Thomas (1992) | Moore (1994) |
| De Relación Afecta a la fluidez y eficacia relacionales |
Constructivo Los resultados son satisfactorios para todos los participanetes |
De objetivos o intereses Diferentes objetivos y resultados de cada parte |
De relación Emociones, percepciones, estereotipos |
| Estratégico Afectan a la estructura: autoridad, recursos, responsabilidades |
Destructivo Los resultados son insatisfactorios al menos por una de las partes, o sin solución aparente. |
De juicio u opinión Conclusiones diferentes |
De información Falsa o falta de información interpretaciones |
| De valores o normas Expectativas |
De intereses Necesidades incompatibles: Sustanciales, de procedimiento, psicológicas |
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| Estructurales Roles, desigualdades |
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| De valores Sistemas de creencias |
Desencadenante del conflicto y tendencias de resolución
(Fernández Ríos y col. 2000)
| Origen | Se atribuye a una de las partes (es más probable la confrontación, inicialmente)
Se considera ajeno a las partes (es más probable la cooperación) |
| Pauta temporal | Súbito (se centra en el acontecimiento desencadenante)
Gestación prolongada (el acontecimiento concreto queda relegado) |
| Contenido | Centrado en la actividad de las partes y sus consecuencias (análisis del problema y propuestas de solución)
Centrado en la identidad de las partes (alto contenido emocional, se centra en vencer al contrario) |
| Centralidad del asunto | Baja para una de las partes y alta para la otra (la parte implicada intentará incluir aspectos que sean relevantes para la otra para que entre en el proceso de resolución del conflicto)
Alta para ambas (las dos partes desarrollan actividades para afrontar la situación) |
Kenneth Thomas, en Handbook de Psicología de la Organización (1992), desde una orientación cognitiva, define el conflicto como: Un proceso que comienza cuando una parte percibe que la otra afecta negativamente o está próxima a afectar negativamente a algo que le concierne. Thomas, desde su modelo general del conflicto analiza los principales componentes del conflicto y sus relaciones dentro de un contexto social más amplio.
Stephen R. Covey, en su libro Los 7 hábitos de la gente Altamente Efectiva (1989), en el desarrollo de su 4º hábito para el liderazgo interpersonal nos dice que pensemos en Ganar-Ganar, no como una técnica, sino como una filosofía total de interacción humana. Seis son los paradigmas vinculados a esta filosofía: Gano/Pierdes, Pierdo/Ganas, Pierdo/Pierdes, Gano (con indiferencia de lo que te pase a ti), Gano/Ganas y Gano/Ganas o no tenemos trato. Cuando nos conectamos con el paradigma Ganar/Ganar significa que creemos en la posibilidad de crear soluciones sinérgicas. Se trata de superar las alternativas dicotómicas de “tu éxito o el mío”. Se trata de un éxito mucho mejor.
En situaciones en que la competición es el fin, el criterio Gano/Pierdes es válido. Pero en interacciones donde el resultado es la suma del esfuerzo, talento, competencias y habilidades de todas las personas que buscan un objetivo común, la confianza adquiere una importancia extrema. No podemos vivir compitiendo con nuestros compañeros de trabajo, sería extraño preguntar ¿Quién gana en vuestro equipo?
Si no ganamos todos los miembros del equipo, todos perdemos.
Cuando expongo estos temas en seminarios dirigidos a empresarios o directivos suelen comentar que este planteo quizás es un tanto ingenuo, que el mundo empresarial es muy duro y que la competencia es feroz. Entonces les pregunto si sería válido aplicar el criterio Gano/Pierdes en su interacción con los clientes. Obviamente responden que así perderían a sus clientes. A continuación cuestiono si sería adecuado tomar las decisiones desde el criterio Pierdo/Ganas. Su respuesta es clara: pereceríamos como empresa. Entonces, ¿cuál es la mejor alternativa?
Son múltiples las propuestas para resolver estratégicamente los conflictos. Para buscar soluciones alternativas Van de Vliert (1998), propone una solución integradora del conflicto:
- Trasformar un ataque a las personas en un ataque al problema particular.
- Cuestionar si es:
- Verídico o real: es objetivable y percibido con precisión.
- Inducido o contingente: las partes desconocen que una nueva estructuración lo eliminaría.
- Desplazado: el objeto del conflicto sobre el que se discute no es el real.
- Mal atribuido: error en la identificación del contendiente.
- Latente: Está reprimido, lo que no implica que no exista
- Falso: Sin base objetiva
- Analizar los intereses subyacentes de los miembros del grupo y establecer las posibles aspiraciones con respecto a esos intereses.
- Inventariar las diferencias interpersonales en valoración, previsión, aversión al riesgo, preferencias temporales, capacidad y ámbito.
- Explorar posibles alternativas de reconciliación.
- Evaluar soluciones alternativas y acuerdos en soluciones únicas.
Para que esta solución integradora se pueda realizar es importante que se cumplan dos características en el grupo:
COHESIÓN Y ADAPTABILIDAD
También facilitaran el proceso otras características como:
- Escasa presión de tiempo
- Todos comparten la alternativa “TODOS GANAN”
- Las identidades no está excesivamente involucradas o en juego
- Centrarse en intereses y no en posiciones
- Haber desarrollado las competencias de la inteligencia emocional (escucha, empatía, autoconocimiento, comunicación asertiva)
- Los valores del grupo son el respeto, la responsabilidad, el aprecio, la cooperación.
En definitiva, será mucho más fácil y rápido si:
- Los miembros del equipo han desarrollado su propio AUTOLIDERAZGO
- La cultura de la organización ha fomentado el desarrollo del liderazgo a todos los niveles de la organización.
Modelo taxonómico de Thomas (1976)
Modelo Covey pensar en Ganar – Ganar (1989)
Modelo Rahim y Bonoma (1979)
Instrumentos basados en los 5 estilos para determinar el grado en que se emplean dentro de la organización
Muchos enfoques teóricos sobre la gestión de conflictos sugieren que hemos de separar “el tema” en conflicto de la “emoción” que genera el conflicto. No creemos que esto sea posible. Lo que para una persona es un tema objetivo para otra persona posiblemente tiene que ver con miedos muy profundos o experiencias pasadas muy dolorosas.
Una de las competencias del liderazgo responsable es la habilidad para resolver los conflictos de manera efectiva. En aquellos procesos de coaching teleológico en que el directivo quiere mejorar esta habilidad profundizamos tanto en aspectos relacionados con sus creencias, como en las emociones implicadas. Con esta finalidad le proponemos realizar, al inicio del proceso, el INVENTARIO DE LA GESTIÓN DEL CONFLICTO, con dos objetivos:
- Incrementar el autoconocimiento del directivo.
- Disponer de un punto de partida concreto y realista para llevar a cabo el proceso de cambio.
INVENTARIO DE LA GESTIÓN DEL CONFLICTO
- Para mí, un conflicto es ____________
- Para mí, un desacuerdo es ____________
- Para mí, un problema es ____________
- Para mí, el éxito en la gestión del conflicto ____________
- Evito desacuerdos ____________
- Busco acuerdos ____________
- Impongo mi punto de vista cuando ____________
- Cedo ante ____________
- Busco una solución aceptable para ambos cuando ____________
- Busco comprender a la otra persona cuando ____________
- Intento convencer cuando ____________
- Generalmente actúo como desea ____________
- Intento satisfacer a ____________
- Busco sugerencias de ____________
- Pido ayuda cuando ____________
- Soy capaz de ceder ante la necesidad de ____________
- Me gusta influir en ____________
- No me siento cómodo cuando ____________
- Me bloqueo cuando ____________
- Creo que la dominación es ____________
- Creo que el servilismo es ____________
- Creo que el compromiso es ____________
- Creo que la evitación es ____________
- Creo que la comprensión es ____________
- Creo que ceder es ____________
- Actúo como una persona considerada cuando ____________
- Actúo como una persona flexible cuando ____________
- Actúo como una persona sumisa cuando ____________
- Actúo como una persona agresiva cuando ____________
- Actúo como una persona conciliadora cuando ____________
- Actúo como una persona justa cuando ____________
- Ante un conflicto me siento bien cuando ____________
- Ante un conflicto me siento mal cuando ____________
- Ante un conflicto me siento avergonzado cuando ____________
- Ante un conflicto me siento culpable cuando ____________
- Ante un conflicto me siento fracasado cuando ____________
- La relación entre conflicto y reto para mi es ____________
- Mi rol en los conflictos con mis jefes es ____________
- Mi rol en los conflictos con mis compañeros es ____________
- Mi rol en los conflictos con mis subordinados es ____________
- Me ayudaría a gestionar mejor los conflictos que ____________
- Para gestionar mejor los conflictos necesito ____________
Este ejercicio, que se realiza por escrito, pretende poner de relieve las creencias y los sentimientos de nuestros clientes a la hora de resolver los conflictos. Después de que el cliente haya cumplimentado todos los ítems, conversaremos sobre aquello que más le ha impactado o sobre aquello de lo que ha sido consciente al realizar el ejercicio. En procesos de coaching teleológico acompañamos a los directivos y sus equipos para que mejoren su gestión ante los conflictos y el punto de partida siempre lo definen ellos, de la misma manera que son ellos quienes determinan sus objetivos de cambio y mejora.
El problema con los conflictos en las organizaciones no consiste en que son una “mina” que nos puede estallar en el peor momento, sino que los gestionemos desde un “paradigma” equivocado. En todo conflicto existe la vivencia de que hay dos caras o alternativas, inicialmente contrapuestas. Estamos habituados a pensar en términos de “mi equipo” contra “tu equipo”; yo tengo razón y tú, estás equivocado; mis ideas son mejores que las tuyas; mis necesidades son más legítimas que las tuyas. Desde este paradigma bipolar no podemos ver más allá, sólo tenemos dos posibilidades “huir o luchar”. Realmente el problema no reside en quién tiene razón sino en nuestra forma de pensar, en nuestros mapas mentales. Podemos disponer de un mapa mental de abundancia “todos podemos ganar” o de escasez “alguien perderá y no quiero ser yo”. ¿Cuál elegimos? El que elijamos determinará el resultado y nuestro futuro.
El paradigma de la escasez está vinculado al miedo,
el de la abundancia nace de la confianza.
Respuestas en función del paradigma desde el que interpretamos la situación
| Situación | Escasez – Amenaza – Miedo | Abundancia – Oportunidad – Confianza |
| Un cliente expresa su malestar respecto al servicio que ha recibido | Escucho una queja | Escucho una idea |
| Un colaborador propone otra manera de hacer las cosas | Escucho que intenta decirme cómo he de hacer las cosas | Me irá muy bien escuchar su aportación |
| Un colaborador comenta que no quiere trabajar con otros del equipo | Ya estamos otra vez | Me está pidiendo ayuda |
| Envían a alguien de fuera para ayudar | Creen que no hacemos bien el trabajo | Puedo aprender de esta persona |
| Un colaborador no está de acuerdo | Lo dejaré al margen | Piensa sobre su trabajo |
Stephen R. Covey en su libro, La 3ª Alternativa (2011), propone encontrar una alternativa que sea mejor que las que han generado el conflicto. Considera que dos partes en conflicto siempre pueden co-crear una solución mejor para ambas partes, una solución en la que ninguna parte había pensado todavía. Para este autor la manera de resolver los conflictos es la sinergia. La sinergia es el resultado que se obtiene cuando dos partes contrapuestas, desde el respeto, deciden juntas superar las ideas preconcebidas para gestionar el conflicto y lograr un resultado inimaginable al inicio. Su pregunta clave: ¿Estarían dispuestos a buscar una tercera alternativa que aún no se hayan planteado? En consonancia con este planteamiento, cuando realizamos procesos de coaching teleológico en organizaciones, invitamos a las partes en conflicto a elevarse en el helicóptero del cambio para poder ver el panorama completo de las dos alternativas, desde la escucha activa y el respeto, generar juntos esta tercera alternativa en la que todas las personas de la organización ganen. En ámbitos empresariales, pensar desde este paradigma, es una excelente inversión que repercutirá positivamente en la cuenta de resultados. La incapacidad para gestionar los conflictos puede repercutir negativamente en la organización y también repercutirá en la cuenta de resultados, pero negativamente.
Peiró (1981-83) señala las siguientes:
- Tensiones, estrés, frustración y hostilidad.
- Distribuciones inadecuadas de los recursos.
- Desplazar las energías en objetivos no organizacionales.
- Distorsión de objetivos.
- Retrasos en la comunicación, reducción de la colaboración y cohesión y finalmente bloqueo de la actividad.
Sugerencias para aprender a gestionar los conflictos:
- Despréndete de la necesidad de tener la razón. El orgullo no tiene cabida si quieres construir relaciones de valor.
- Aprende a pedir disculpas auténticas y plenas, asumiendo la responsabilidad de tus actos.
- Tu punto de vista nunca será completo, busca otros puntos de vista para tener una imagen más completa de la situación.
- Primero busca comprender y después que te comprendan a ti.
- No estés a la defensiva. Conecta con la confianza y aléjate del miedo.
- No busques agradar o complacer. Al final no te gustarás a ti mismo.
- Si te agravian, perdona rápidamente. Recuerda que tú has decidido interpretar que te han ofendido.
- Comparte tus recursos con aquellas personas que los necesiten.
- Se considerado con las debilidades, las tuyas y las de los demás.
- Atrévete a expresar a los demás sus cualidades y valora sus aportes.
- Escucha las opiniones de los demás y aprende de ellas.
- Busca comprender en lugar de juzgar.
- Se agradecido, cualquier conflicto es una oportunidad de crear nuevas soluciones. Demuestra tu agradecimiento.
- No te compares. Sé auténtico y honesto contigo mismo.
- Cumple los compromisos que adquieras contigo mismo y con los demás. Si eres una persona íntegra ganarás confianza y confiabilidad.
- Busca ocasiones, momentos y espacios que te inviten a reflexionar sobre tu vida y cómo estás influyendo en la vida de los demás.
- Cultiva una filosofía de abundancia.
- Sonríe.
Cuando lideramos responsablemente entendemos que las personas
y las interacciones que mantenemos con ellas son lo más importante para lograr
los objetivos verdaderamente esenciales que dan sentido a nuestras vidas.
Bibliografía
Coser, L. (1956). Las funciones del conflicto social. 1961. (pp. 97). México: Fondo de Cultura Económica.
Covey, S. R. (1989). The seven habits of highly effective people. Restoring the character ethics. New York: Free Press.
Covey, S. R. (2011). The 3rd Alternative. New York: Free Press.
Deutsch, M. (1987). A theoretical perspective on conflict and conflict resolution, en D.J.D. Sandole e I. Sandole-Stroste (Dirs). Conflict management and problem solving: interpersonal to international application (pp. 38-49). Londres: Frances Printer.
Follet, M.P. (1941). Constructive conflict. En H. C. Metcalf y L. Urwick (Dirs.). Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follet (pp. 30-49). New York: Harper & Row.
Graham, P. (2003). Mary Parker Follett Prophet of Management. Washington: Beard Books.
Infante, E. (1998). Sobre la definición del conflicto interpersonal: aplicación del cluster analysis al estudio semántico, Revista de Psicología Social, 13:3, 485-493, DOI: 10.1174/021347498760349733
Peiró, J.M. (1981-83). El conflicto en la organización. En Peiró. J.M. La psicología de la organización. vol. 2 (pp 481-483). Madrid: UNED
Peiró, J. M. (1996). Psicología social de las organizaciones. En Álvaro, J, Garrido, A. & Torregrosa J. (Coord.). Psicología social aplicada (pp. 164). Madrid: McGawHill
Putnam, L.L. (1985). Bargaining as Organizational Comunication. En R.D. McPhee y P. K. Tompkins (Eds). Organizational communication: Traditional themes and new directions. Beverly Hills: Sage
Rahim, M. A. (1989). Referent role and styles of handling interpersonal conflict. The Journal of Social Psychology, 126 (1), 79-86.
Thomas, K.W. (1992). Conflict and negotiation processes in organizations, en M.D. Dunnette & L.M. Houg (eds.). Handbook of Industrial and Organizational psychology, vol. 3, 2ª ed. (651-717). Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press.
Van de Vliert, E. (1998). Conflict and conflict management, en P.J.D. Drenth, H. Thierry y C.J. de Wolf (eds.), Handbook of Work and Organizational Psychology, vol, 3: Personnel Psychology (2ª ed., 351-376). Hove, East Sussex: Psychology Press.
Womack, DF. Assessing the Thomas-Kilmann Conflict Model Survey. Management Communication Quartely, 1 (3), 321-349. doi: 10.1177/0893318988001003004
Womack, D. F. (1988). A review of conflicts instruments in organizational settings. Management Communication Quarterly, 1(3), 437-445. doi: 10.1177/0893318988001003010
45 Comments
Àlex Allan
Los conflictos son situaciones que aparecen inevitablemente en nuestra vida en comunidad. El concepto de vivir en comunidad se puede aplicar en todo tipo de contextos, ya sea comunidad familiar, laboral o, incluso, a mayor escala, social. Como cada ser humano es diferente, es inevitable que surjan conflictos de todo tipo.
En este sentido, es muy importante el rol de esa persona que ejerza de líder para poder calmar los ánimos y solucionar los problemas. Sin esa figura se hace realmente difícil vivir en comunidad de una manera sosegada y consensuada ya que se necesita un papel de moderador para que conflictos inicialmente insignificantes lleguen a dimensiones exageradas.
Pep Muntan Gomà
Muy intersante el artículo. Muy bien documentado y con un enfoque responsable y comprometido. Al final conecto con la importancia de afrontar los conflictos. Creo también que el conflicto es intrínseco en las relaciones por lo tanto es un tema muy importante en la convivencia. El artículo está enfocado principalmente en las relaciones laborales pero también menciona los conflictos intrapersonales. Creo que es vital comprometerse con la gestión de los conflictos en el trabajo y las relaciones sociales en general, pero que nunca deberíamos olvidar que será difícil afrontarlos efectivamente si no gestionamos nuestros propios conflictos.
Algunos crecemos o nos comportamos desde el paradigma de víctima o de yo pierdo tú ganas para agradar, pero eso suele resultar en frustración generada principalmente por desviar el conflicto con la situación hacia nosotros mismos. Además, esta actitud no garantiza ni que el conflicto desaparezca ni que la relación sea permanente.
Es un tema muy importante, que creo que debería tener mucho más peso desde la educación en edades tempranas pero también en el día a día socialmente.
Muchas gracias por el artículo, Gran trabajo!
David Martin Garcia
La mayoría de las personas suelen asociar el conflicto con aspectos negativos, en su vertiente más negativa. Sin embargo, el conflicto puede aportarnos multitud de ventajas, tanto en el ámbito personal como en el organizacional. Cuando surgen discrepancias, es donde aprendemos y conocemos otras vías para su resolución, más enfocadas en el aprendizaje continuo y no tanto en la defensa propia, aspecto que nunca conlleva a resolver discrepancias.
Por otra parte, el saber cómo tratar los conflictos puede resultar fundamental para la supervivencia de toda organización. En caso contrario, se podría crear un clímax negativo que no beneficiaria a la empresa, provocando un distanciamiento progresivo de sus miembros. Es en este punto, donde las personas estarían más enfocadas en la resolución de sus conflictos internos, que en los propios objetivos de la organización, lo que impediría un crecimiento exitoso de la empresa y la imposibilidad de formular nuevas metas, pues ningún miembro estaría implicado con el grupo.
Por esta razón, es fundamental que todo directivo promueva la resolución de los conflictos en el seno de la organización, haciendo hincapié en la posibilidad de que estos se traten como algo habitual y preferible al distanciamiento, lo que conllevaría a una mayor cohesión de sus miembros, a un incremento de la confianza y a un mayor entendimiento ante cualquier problema que pueda surgir.
Elisenda Figuls Espert
Abans de llegir aquest article, entenia els conflictes com una cosa negativa. Però m’he adonat que aquests poden ser positius.
És evident que els conflictes són inevitables, per tant, per què moltes vegades intentem evitar-los? El que és important és saber gestionar-los i treure profit i, per això, cal canviar el paradigma des d’on mirem el conflicte. Estem molt acostumats a que quan una persona guanya, l’altra perd. Però si canviem aquesta manera de pensar podrem trobar una solució nova i millor per ambdues parts.
Alba Gómez
En aquest article trobo interessant com s’enfoca l’anàlisi dels conflictes i les ressolucions o vies d’enteniment del problema. La gestió del conflicte i l’enfocament són aspectes molt importants per la cohesió d’equip i cal analitzar què és per nosaltres un conflicte i què és per la resta. Es pot donar el cas que allò que per nosaltres és un conflicte, per una altra persona de l’equip no ho sigui. També és important saber quin rol prenem en cada situació, però, sempre desde el respecte cap als companys d’equip i l’empatia.
Cal recordar que volem arribar a un punt comú, no acabar tenint la raó.
Gràcies per fer-me reflexionar.
Adriana Susín
Hay gente que cree que la mejor forma de evitar un conflicto es dejarlo ir y no mencionarlo, pero creo, como apunta Lewis A. Coser, que hay beneficios en hablar y resolver los problemas. El conflicto se puede ver como una oportunidad de reforzar las relaciones entre las personas y llegar a entendimientos mutuos. Llegar a soluciones des del respeto y la empatía permite que ganemos todos, me gustaría destacar la frase “si no ganamos todos los miembros del equipo, todos perdemos”. Es decir, que hay que aceptar todos los puntos de vista y los intereses de los demás para llegar a una solución para todos.
Además, me parece muy importante también la relación entre el conflicto y la emoción que genera el mismo. Es algo que no se puede separar porque el conflicto va a estimular en cada parte implicada unas emociones y sentimientos que es inevitable parar.
Ada Macià
És molt interessant plantejar el conflicte com una oportunitat, com diu Lewis A. Coser, ja que a través d’una disputa es pot arribar a comprendre i millorar la situació de dues persones o d’un grup de persones.
El conflicte significa un confrontament d’idees, que no necessàriament ha de ser negatiu, es pot aprendre molt de l’altre persona escoltant les seves opinions, fins i tot trobar una idea en comú que solucioni el problema del qual ha sorgit tal conflicte. Per a que això sigui profitós, hem de pal·liar les nostres respostes emocionals negatives, i no buscar un èxit i un fracàs, podem estar d’acord en que estem en desacord. Per aquesta raó he trobat molt interessant la visió de Stephen R. Covey, qui creu que un conflicte no ha de ser cap competició, i més si ha sorgit d’un mateix grup, amb un mateix objectiu.
Hem de prendre aquesta disputa com una oportunitat per entendre a les persones amb qui treballem, per aconseguir un propòsit comú.
Victor Navas
Gracias Herminia por el artículo.
Los conflictos, desde que el ser humano era un ser primitivo hasta hoy, ha convivido entre nosotros. Si bien en estos tiempos de confinamiento nos ha enseñado que las distintas plataformas de contenido pueden usarse para bien o para mal, igual que un bote de champú en un avión… con los conflictos pasa lo mismo.
En su mayor parte son inevitables. Y allí reside la importancia de saber convertir ese conflicto en algo positivo. Intentar controlar lo incontrolable, solo nos conduce a la frustración y al fracaso. Pues ahora, es el momento de ser proactivo ante el surgimiento de conflictos (incontrolable) y convertirlo en algo bueno para la organización (controlable).
Adrià Cuesta Guiu
Todos en nuestro día a día estamos rodeados de conflictos, ya sean laborales, familiares o incluso totalmente ajenos a nosotros. Y siempre existe la duda sobre cómo poder resolver todos estos conflictos de una manera correcta, evitando empeorar la situación al resolverlo o incluso agravar el conflicto.
Pues bien, este gran articulo nos da una serie de guías a seguir para poder afrontarlos de manera estratégica, es decir, que no degeneren en mayores problemas sino más bien el contrario, que nos ayuden a mejorar la situación e incluso mejorar la cohesión de los miembros involucrados.
Personalmente, creo que debería ser una de las tareas principales en todo tipo de organizaciones la planificación de la resolución de conflictos, pues en gran cantidad se evita el tema esperando no tener que encontrarse en esas situaciones, y en caso contrario solucionándolas sobre la marcha. Y no debería ser así, dado que necesitamos aprender a que la gran mayoría, si no todos, los conflictos que puedan aparecerse sean estratégicos y constructivos como sugiere Morton Deutsch. Solo si aprendemos a plantearnos los conflictos como una oportunidad de mejora en la que todas las partes salgan beneficiadas podremos llegar a la mejor versión del modelo de Covey en la que la situación finalice con un «Gano/Ganas».
Con esta solución en la que todas la partes saldrían beneficiadas encontramos un equilibrio en el que las posibilidades de mejora son muchas, puesto que sea ha dirigido el conflicto o problema de una manera estratégica y constructiva, sin dejar que afecte gravemente a la fluidez y eficacia de las relaciones de los miembros involucrados. Es cierto, que siguiendo la teoría del desencadenante del conflicto y tendencias de resolución de Fernández Ríos y Col. tenemos dos origines de todos o la mayoría de los conflictos, pero como todos sabemos la que predomina es la atribución de la causa a la otra parte, iniciando así una confrontación que al parecer suele ser la solución más rápida y fácil, en la que si se argumenta bien puede resultar en un «Gano/Pierdes», dinámica típica en conflictos entre grupos de amigos o familiares. Pero no es un método para nada eficaz, pues casi siempre se verá perjudicada la relación y la fluidez de esta.
En conclusión, debemos cambiar el método resolutivo de conflictos y aprender a afrontarlos guiándonos por el paradigma de la abundancia y de manera constructiva en todas aquellas situaciones en las que nos sea posible. Solo así podremos lograr establecer unas comunicaciones mucho más fluidas y eficaces entre los participantes, además de poder tener la oportunidad de aprender de ello. Pues solo de esta manera, afrontando con positivismo y de manera estratégica, lograremos tener éxito no solo en los conflictos de la organización sino en los cotidianos de toda persona, estableciendo siempre la máxima de «Gano/Ganas» para beneficiarse de las sinergías positivas que derivan.
Francina Pons
En las organizaciones, como en las relaciones sociales, existen discrepancias a la hora de entender ciertos acontecimientos, cambios o demás situaciones que pueden generar conflictos entre algunos miembros de los equipos. No se trata de que aquellos que estén involucrados en el conflicto lleguen a una conclusión u otra, sino que las partes puedan trabajar conjuntamente con el fin de encontrar una solución al conflicto que permita a todos los miembros del equipo ganar. De esta manera, los problemas resultarán un hecho constructivo para la organización.
Pensar que la ausencia de conflictos es el resultado de una buena relación puede ser una idea equivocada ya que podría indicar falta de comunicación y, en consecuencia, dificultar la cohesión, la capacidad de adaptabilidad y comprensión por parte del grupo.
Por tanto, se trata de entender los conflictos como una oportunidad para mejorar y no evitar todas aquellas conversaciones que creemos que pueden hacer “explotar el conflicto” y reflejar las diferencias entre los miembros del equipo, ya que por medio de la interpretación pueden acercarse los puntos de vista que cada persona tiene ante el hecho o acontecimiento que genera la discrepancia.
Arnau Sardà
En este artículo podemos apreciar diferentes concepciones del termino conflicto, el cual no ha de entenderse siempre con una connotación negativa, sino que a veces lo debemos comprender como una oportunidad de cambio. Respecto a lo anterior tenemos el concepto del conflicto estratégico, que son aquellas conductas orientadas a provocar cambios fundamentales en la organización, de esta manera no evitaremos el conflicto, sino que buscaremos estrategias para gestionarlo.
Así pues, de este escrito logramos comprender que la gestión de los conflictos en una organización es fundamental para hacer crecerla tanto a ella como a los miembros que forman parte. Debemos siempre atacar al problema y no a las personas que nos rodean de esta manera no solo se solucionará el problema, sino que el equipo de trabajo será más fuerte.
arnau farrés pla
Tant en una organització com en qualsevol altra situació on hi ha interacció entre persones, l’aparició de conflictes és inevitable. Tot i així, el naixement d’aquests no ha de ser percebut de manera negativa, sinó com una via de millora tant a nivell individual com col·lectivament.
Las tasca d’un bon directiu d’una organització és afrontar aquests conflictes que neixen en l’organització, mediant entre les parts oposades a aquest i donar alternatives. Una mala gestió dels conflictes afecta negativament al conjunt de l’organització. Cal afegir que no és una solució l’aparició d’un guanyador o perdedor en la resolució del conflicte, ja que encara que es solucioni el conflicte, no totes les persones envoltes a aquest es veuran beneficiades.
Per concloure, cal reforçar la idea que tant a nivell d’organització com a nivell individual, es necessari afrontar els conflictes com a noves oportunitats i no com a situacions negatives.
Daniel Barrientos Berrocal
Actualmente llevando a mi equipo en estos tiempos del COVID-19 he tenido que hacer una reestructuración de los roles que tenían mi equipo, ha sido un procedimiento muy complejo en el cual a causado algún descontento. Intento analizarlo y ha sido un problema Interpersonal, la situación me ha hecho que me hiciera cuestionar una decisión que objetivamente era la adecuada, ya que está persona no entendía el porque de la decisión. El hecho es que estuve hablando con un compañero que me dijo: «no hay decisiones malas, sin eres tu quien las hace buenas o malas»
Me ha ayudado mucho ese mensaje porque he tomado una posición de colaboración e integración con él, siendo la comunicación la llave para solucionarlo, ya que le explique la Job Description de su nueva posición, como pensaba desarrollarlo y sobretodo porque objetivamente esa decisión era la más adecuada. Finalmente la resistencia y el malestar, se ha convertido en cooperación y proactividad.
Este artículo me hubiera sido muy útil para afrontar ese conflicto, no obstante, me llevo de esta lectura es que al final el trato y la comunicación es un aspecto vital para la resolución de los problemas.
Marina Balaguer
Article molt interessant sobre la importància del lideratge per a gestionar conflictes i trasformar relacions en l’àmbit organitzacional. El conflicte és una de les àrees d’estudi més importants de la conducta i de la gestió organizacional.
És curiós que tot i que el conflicte normalment és vist com una amenaça, pot aportar avantatges significatius i desitjales en l’àmbit organizacional. És per aixó que s’anomena conflicte estratègic a aquelles conductes orientades a provocar canvis fundamentals en la organizació. Si s’enten el conflicte com una oportunitat, l’objectiu ja no és evitar el conflicte en les organitzacions sinó buscar estratègies per a gestionar aquests conflictes de manera que s’incrementin els aspectes positius i es redueixin els efectes negatius. És una manera completament diferent i, en la meva opinió, optimista de veure els afectes dels conflictes.
Alguns dels conflictes més habituals en l’entorn laboral son la falta de treball en equip, la falta de comunicació, l’existència de companys i caps tòxics, la competivitat i les relacions amoroses. Aquests conflictes que experimenten les persones en les organitzacions sorgeixen perque els integrants de la organització tenen unes fites i uns objectius propis i els recursos dels que disposen son escassos.
Per tant, no és funció del directiu evitar els conflictes, sinó posseir els recursos suficientes per gestionar-los de forma efectiva; descobrir el valor afegit del conflicte per convertir-lo en una oportunitat de canvi, de desenvolupament, de creixement, d’innovació o de reinvenció.
PAULA RODRÍGUEZ
Articulo muy interesante sobre los conflictos y la manera de llevarlos. En una sociedad, igual que en una empresa, es inevitable que surjan conflictos, por mucho que se intenten evitar. Lo que tenemos que controlar por lo tanto, es la manera de enfocarlos o solucionarlos, para que no trasciendan más de lo que deben. No debemos ver los conflictos como algo negativo, sino como algo que nos puede hacer aprender y seguir formándonos como personas. Así pues, no debemos centrarnos en buscar culpables cuando surja un conflicto, sino en ver como podemos solucionarlo de la mejor forma posible para todos, y que beneficio podemos sacar de estos.
Sheila Arnedillo
Los conflictos entorpecen que se puedan cumplir los objetivos de las empresas a tiempo o con la mayor eficacia posible. Por ello, en mi opinión los conflictos en las organizaciones se deberían intentar resolver lo antes posible para poder concentrarse en el trabajo.
Es tarea de los directivos promover el compañerismo dentro de la organización pero sobre todo dentro del mismo departamento, puesto que son personas que trabajaran día a día en grupo o que colaboran entre si. También deben saber transmitir la misión, visión y cultura de la organización para que todos los trabajadores tengan claro el objetivo y vayan en una misma dirección sin intentar destacar o buscar el beneficio propio. Además, el departamento de recursos humanos también juega un papel importante en la gestión de conflictos, puesto que normalmente es quien se encarga de solucionar los más trascendentes y mediar entre los trabajadores.
De entre todo el artículo me gustaría destacar la reflexión de Covey en el libro »Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva» donde podemos extraer la conclusión de que un éxito común es mejor que un éxito individual.
MARCEL LLAMBÉS GARCÍA
En un ejercicio de resumen y adaptación a la práctica de este interesante articulo expongo este comentario. Gracias Hermínia.
Las teorías y estrategias que surgen para dar respuesta a los conflictos. Los conflictos se pueden estudiar desde diferentes perspectivas, tanto teóricas como psicológicas.
El origen del conflicto es clave para afrontarlo de la mejor forma posible, dependiendo de si este es intrapersonal, interpersonal, intragrupal o intergrupal actuaremos de un modo u otro, ya que, por ejemplo, no será lo mismo intentar resolver un conflicto con uno mismo que con los demás.
El líder entenderá el conflicto como algo positivo, una oportunidad para cambiar las cosas y mejorar. Una buena gestión del conflicto aumentara los aspectos positivos y reducirá o eliminara los negativos. Del mismo modo una buena dinámica en la organización, así como un buen líder serán claves para resolver el conflicto y convertir lo que parecía un problema en una ventaja de la que aprender.
Desde mi punto de vista, lo importante de los conflictos es la resolución, ya que mostrara si hemos sabido actuar de la mejor forma posible. Por tanto, deberemos cumplir con las características de lo que sería una solución integradora del conflicto y necesitaremos un equipo cohesionado con miembros capaces de autoliderarse y ser líderes.
Sara Taghuzuti Fernández
Partiendo de que algunos autores consideran el conflicto algo positivo para la organización, un buen líder ha de saber gestionarlos, eliminando, o reduciendo si no es posible, las consecuencias negativas de la ecuación.
Una definición que me ha llamado la atención es la de Deanna F. Womack (1988) que, en el marco de las relaciones interpersonales, define el conflicto como un proceso dinámico que ocurre entre personas que sufren reacciones emocionales negativas al percibir discrepancias e interferencias en el logro de sus objetivos. Esta definición muestra que nos nacen emociones negativas cuando encontramos un bache en el camino, cuando alguien no piensa como nosotros, etc. Ahí reside el conflicto.
Considero que para poder resolver el conflicto debe saberse su origen, de donde nace el conflicto, quienes son las partes, qué hay en juego… Estos datos nos ayudaran a poder gestionar el problema que se haya desarrollado. En este artículo vemos muchas formas de solución de conflictos, creo que lo principal que es el autoconocimiento y el conocimiento grupal. De esta forma, en el desarrollo de un conflicto podemos ponernos en la piel del otro y entender su punto de vista.
Mª Cristina Lorente
En aquest article es fa referència a la gestió de conflictes, una situació que com comenta l’article pot ser considerat com un problema o com una oportunitat. Hi ha diferents punts de vista a l’hora de resoldre aquests conflictes o de plantejar una possible resolució d’aquests.
Podem establir una situació on el conflicte pugui enfortir l’organització i per tant, reforçar a les persones que treballen en la mateixa o com un problema que hem d’intentar solucionar de forma ràpida per evitar que la situació provoqui problemes irreversibles en l’organització. Crec que l’article reflexa molt bé la dificultat de resoldre conflictes en l’àmbit de les organitzacions, però no tan sols en aquest àmbit sinó també en els conflictes que podem viure en el dia a dia, i que cal no només que sapiguem escoltar a l’altre sinó també valorar les aportacions i altres punts de vista que moltes vegades no valorem per estar centrats a confirmar que tenir la raó.
VICTOR JAÉN
El conflicto es un hecho intrínseco de la sociedad humana y que, como tal, es inevitable en todos los ámbitos sociales. Por ello, el conflicto debería visualizarse como una herramienta de dialogo y creación o solución a los problemas originados, dejando de lado las emociones personales para buscar una solución favorable para los interesados.
Es importante saber entender e interpretar un conflicto, pero lo es aún más el poder afrontarlo y resolverlo de manera satisfactoria para crear ciertos vínculos entre los miembros de los equipos de trabajo y generar confianza dentro de la organización.
Por ello, el conflicto genera dialogo, el dialogo genera confianza y soluciones pactadas entre los miembros y esa confianza se transforma en un beneficio para la sociedad.
Daniel Osorio
En primer lugar, podemos resumir que el conflicto es una de las mejores manifestaciones de las diferencias de las personas. Ante la diferencia de nuestros otros y en ese escenario, nos queremos reafirmar en nuestra identidad, en nuestra mismidad cerrada es cuando se manifiesta los conflictos. Por tanto, en lo personal no diría que los conflictos son positivos o negativos, sencillamente son, existen, permanencen latentes a la espera de su expresión. En segundo lugar, como lo señala el artículo de forma un poco subrepticia, creo que hemos de huir de soluciones de suma cero, hemos de huir de ese marco de pensamiento en el que un grupo gana siempre y cuando otro grupo pierda. Por tanto, las resoluciones de conflictos tienen que alejarse de esos planteamientos porque sino siempre habría una manifestación de poder en la cual un grupo sujeta a otro en función de las contingencias.
Por último, si los conflictos siempre son por el hecho de ser diferentes (incluso a nivel intrapersonal), entonces no tienen porqué reducirse. Si buscamos reducirlos por el completo, entonces habría un intento de uniformar los marcos de pensamiento, alguien que decido bajo que ideas se resuelve una situación, al final ese alguien quie tiene un relación de poder (y política) ante el resto.
Cristina López
Els conflictes sorgeixen al interactuar amb altres i, per tant, serà important saber com gestionar-los per tal de controlar-los i resoldre’ls el més aviat possible. En les organitzacions es poden donar de diferents tipus i cadascun es tractarà d’una manera diferent. És important destacar que normalment els conflictes es veuen com quelcom negatiu però també pot ser positiu i aportar avantatges si ens provoquen canvis de manera que ens ajudin a redefinir les normes de la pròpia organització. Per tant, el que és essencial, és saber com gestionar i no com evitar-los. Seran negatius quan ens provoquin reaccions emocionals al percebre incompatibilitat, lluita entre influència i resistència o diferències entre els diferents rols o interessos econòmics. El que intentarem serà arribar a una posició on les parts surtin el més exitoses possibles i això passa per aplicar tècniques de solucions integradores que hauran de ser cohesionades i adaptables en el grup. Amb això, es veurà afavorida la cultura i el desenvolupament del lideratge en tots els nivells de l’organització. També hem de considerar que moltes vegades els conflictes es basen en emocions que per cadascú són diferents o els hi donem una altra importància i haurem d’intentar aïllar el que sentim del que veritablement és objecte de conflicte, per això necessitem fer inventari de la gestió del conflicte. Per finalitzar, cal destacar que s’ha d’abandonar la idea del jo guanyo i tu perds i anar cap a una resolució on els dos podem guanyar pensant una nova solució, el que és anomenat sinergia.
MARIA MR
Gracias por el artículo Hermínia
Me gustaría destacar la importancia de entender el conflicto como una oportunidad. Un conflicto como tal no es ni bueno ni malo, lo realmente importante es como se reacciona ante él. Ver un conflicto como una oportunidad puede suponer una ocasión para aprender y descubrir más sobre nosotros mismos, para construir mejores relaciones e incluso para favorecer el crecimiento personal y de equipo.
María MR
PAULA GARCÍA LUJÁN
Considero que un primer paso muy importante para la gestión de los conflictos en las organizaciones es conocer su origen. Como el artículo explica, el conflicto puede ser intrapersonal, interpersonal, intragrupal o intergrupal.
Me ha parecido muy interesante el hecho de que, en la actualidad, no haya un consenso sobre cómo definir un conflicto. Bajo mi punto de vista, esto hace que sea más difícil su estudio ya que de esta manera no se podrá tener claro lo que se va a estudiar.
Aún así, los conflictos no tienen por qué tener una concepción negativa. Los conflictos pueden aportar elementos positivos a la organización, sobre todo en la redefinición de normas y reglas. Por lo tanto, creo que no es tan importante el hecho de evitar los conflictos como el hecho de aprender a gestionarlos de la mejor forma posible.
Por este motivo los individuos pueden experimentar reacciones emocionales negativas cuando se produzcan incompatibilidades, una lucha entre la influencia y la resistencia y diferencias entre los roles estructurales y jerárquicos, tal y como explica el artículo.
Estoy de acuerdo con que en un conflicto hay dos alternativas y en que no tenemos que centrarnos en quién tiene o no tiene razón. Además también pienso que la sinergia es una buena manera de gestionar los conflictos ya que las dos partes solucionan juntas el problema.
Aina Busquets
Article molt interesant sobre el conflicte el qual és una situació de desacord entre dues o més idees, actituds o comportaments d’una persona o grups. Com ve sabem, els conflictes son inevitables quan interactuen les persones altres persones.
M’agradaria destacar una frase que m’ha agradat molt d’aquest article que diu que si entenem el conflicte com una oportunitat, l’objectiu ja no serà evitar el conflicte en les organitzacions sinó buscar estratègies per gestionar els conflictes de tal manera que s’incrementen els aspectes positius i es redueixen els efectes negatiu. Aquesta frase m’ha fet reflexionar ja que si mirem el canto positiu de les coses i no el negatiu, es deriven oportunitats inesperades com be diu l’article ja que d’un conflicte pot sortir un altre punt de vista i d’aquí una oportunitat. Per tant, els conflictes no s’han d’eludir ja que superar-los, es molt positiu.
Finalment, hauríem de saber gestionar els conflictes que ens sorgeixen des d’una altre perspectiva separant “el tema” en conflicte de la “emoció” que genera ja que és molt important fer aquesta separació per no deixar-nos portar per les emocions.
Katherine Cañizares Castillo
A día de hoy creo que las personas debemos aprender a ser tolerantes con las opiniones de los demás, escuchar y ser escuchado es vital sino ahí es cuando surgen los conflictos.
En un primer momento, se tiende a pensar que estos se asocian con un aspecto negativo pero eso no es así, pues estoy totalmente de acuerdo con la idea principal de este artículo. Los conflictos son una oportunidad para aportar algunos aspectos positivos para la organización pues todas las organizaciones, además de un buen líder, deben saber valorar la diversidad pues esta es beneficiosa.
Tal y como se cita anteriormente, “el núcleo del proceso social no es la semejanza sino la armonización de las diferencias por medio de la interpretación” y ahí es donde hallamos el epicentro de estos conflictos, pues no siempre es posible homogenizar las acciones y pensamientos de los demás. La clave no se halla en intentar evitar estos conflictos sino en saber gestionarlos para crear un ambiente de trabajo más cómodo donde todos se sentirán escuchados y valorados, creando así un clima de trabajo más comprensivo así como productivo.
Así pues, para finalizar remarcar en la importancia de saber expresarse y saber escuchar, tal y como he dicho anteriormente, pues en caso de desacuerdo o desagrado es importante transmitir ese sentimiento de desagrado a la propia organización y así poder superar y hallar una solución o acuerdo y evitar esos problemas interpersonales, intrapersonales, intergrupales o Intragrupales.
Alex Ortega Rodriguez
Como bien se menciona en el artículo el equilibrio es la base del éxito para la resolución de los conflictos. Por una parte, la inexistencia de conflictos se podría relacionar con la ausencia de diálogos y la falta de diversas aportaciones y por la otra parte, el exceso de conflictos puede darse por una falta de entendimiento generalizada en la empresa.
Por esta razón, ha de darse el menor número de disputas posibles sin prescindir del diálogo y de la valorización de las diferentes opiniones de los miembros de la organización. El éxito en este caso se basa en saber resolver los problemas de forma eficiente para llegar a las mejores resoluciones, acuerdos y en definitiva tomar las mejores decisiones.
Desde mi punto de vista, no hay que temer los conflictos, sino entenderlos como una parte de la organización emprendedora y con iniciativa y gestionarlos de forma eficiente para extraer conclusiones positivas de ellos.
Maria Pruna Torres
Gràcies Hermínia per aquest article tan interessant.
Considero que és molt interessant veure com les organitzacions es poden afrontar a un conflicte, unes consideraran que és una oportunitat per aprendre i sortir enfortits i altres poden considerar que l’únic que mostra un conflicte és una debilitat. Estic totalment d’acord amb Lewis A. Coser, sóc de les persones que considera que si hi ha un conflicte s’ha de solucionar i aprendre d’ell i que ens pot aportar coses molt positives tan per l’organització com per les persones que formen part d’ella.
Els conflictes són necessaris i ens ajuden a aprendre, tant de nosaltres mateixos com de la organització on estem treballant. Ens permet ser conscients dels problemes de la organització, ser conscients del que necessiten les persones de la organització….
Finalment vull subratllar la frase: “ si no ganamos todos los miembros del equipo, todos perdemos”. M’agrada aquesta frase per remarca que un equip som totes i que en un mateix equip no pot haver rivalitats, ni competències. Totes les persones són importants, tenen habilitats diferents, talents diferents i totes poden aportar alguna cosa nova.
Guillem Burriel
Un artículo muy interesante y completo sobre la gestión de conflictos y el liderazgo. Quiero destacar 2 conceptos que me han llamado mucho la atención y que creo que me pueden ser de mucha ayuda en un futuro en el ámbito laboral.
En primer lugar, es entender el conflicto como una oportunidad. Es decir, los enfrentamientos entre dos o más personas por tener interpretaciones diferente son inherentes, imposibles de evitar. Lo realmente importante es buscar y aplicar estrategias para gestionar estos enfrentamientos y conseguir incrementar los aspectos positivos a la vez que se reducen los negativos. Por lo tanto, el objetivo final es convertir los conflictos en oportunidades de crecimiento y de mejora del equipo hacia unas metas comunes.
En segundo lugar, es la imposibilidad de separar en un conflicto el tema o asunto de la emoción que puede generar. Como bien explica el artículo, lo que para una persona es un tema objetivo para otra persona puede no serlo. Pienso que es muy importante que la figura del líder tenga la habilidad de resolver lo conflictos teniendo en cuenta también la parte subjetiva, es decir, las emociones y sentimientos.
Muchas gracias!
Marta Gil
Las personas tenemos conflictos, ocurren de manera inevitable cuando nos relacionamos con las persones, ya que no todas las persones pensamos igual.
Esto también ocurre en las organizaciones y es esencial que los líderes lo tengan en cuenta para evitar los conflictos, y en caso de que aparezcan se puedan solucionar de una manera rápida, para poder volver a la normalidad.
Podemos clasificar los conflictos organizacionales según el origen, pueden ser: intrapersonal, interpersonal, intragrupal y intergrupal. También se pueden clasificar según el alcance y contenido.
Y tal y como podemos leer en el artículo es muy importante ver la importancia del criterio ganar/ganar. No se trata de una competición donde hay un único ganador, “Si no ganamos todos los miembros del equipo, todos perdemos”, es decir, en una organización es muy importante tener clara la importancia de todos ganar, ya que así todos saldremos beneficiados.
Por eso es esencial resolver de manera estratégica los conflictos, una de las maneras es la propuesta de solución integradora de conflictos de Van de Vliert. En el cual es esencial que todas las personas de la organización entiendan la importancia de que todos ganan, también es muy importante que los miembros hayan desarrollado el autoliderazgo, que en otros artículos hemos podido ver la importancia de este. Esto permitirá, que la resolución de los conflictos se más rápida y sencilla, esto permitirá un clima positivo y agradable dentro de la organización.
LAIA SUELVES
Es cierto que las incompatibilidades, la contraposición de la voluntad de influir con la resistencia por parte de los demás y las diferencias entre roles y/o intereses pueden originar relaciones emocionales negativas. Para evitar el surgimiento de este tipo de sensaciones y reacciones adversas es muy importante que se afronten los posibles conflictos con la miente abierta y con una gran disposición a escuchar y comprender a la otra parte.
Si hay esta predisposición positiva por las dos partes, el conflicto se podrá resolver estableciendo una solución satisfactoria para ambas. No obstante, esta resolución no existirá si las partes contrapuestas no hacen un esfuerzo por comprender al otro; la clave es procurar entender las razones que llevan a alguien a querer dicha solución, si se logra este entendimiento se podrá establecer una sinergia que contente a todos.
Por ende, de las diversas sugerencias para aprender a gestionar los conflictos que se nos plantean en el artículo destacaría el hecho de priorizar el “comprender” y, posteriormente, que te comprendan; entender los conflictos como una oportunidad de llegar a nuevas soluciones que, de otro modo, no se hubieran planteado; y, sobre todo, procurar cumplir con aquello prometido con el objetivo de establecer relaciones fiables y duraderas con los demás y ser honesto con uno mismo.
Marta Garrido López
Muchas veces cuando hablamos de “conflicto” lo asociamos a algo negativo, pero tal y como se desprende de este artículo, a veces podemos verlo como una oportunidad para redefinir las normas y reglas ante las situaciones que lo han generado. Conviene tener presente que dentro de las organizaciones y en cualquier ámbito de nuestra vida, los conflictos son normales y forman parte de nuestro día a día, siempre van a existir; por lo tanto, lo importante es la forma como reaccionamos a ellos.
En este sentido, no cabe duda que los conflictos tienen efectos negativos en las organizaciones, pero cuentan también con efectos positivos. Creo que, si un conflicto se gestiona de forma correcta, se resuelve en equipo y de forma satisfactoria, puede fomentar la identidad tanto personal como grupal. Asimismo, puede ayudar a establecer diferentes estilos de comunicación eficaces y fomentar la confianza entre los miembros del equipo. Por lo tanto, una buena gestión del conflicto organizacional puede motivar el liderazgo entre los miembros de la organización, impulsar la creatividad o mejorar la comunicación entre ellos. En cambio, cuando un conflicto no es bien administrado y se convierte en un problema, puede bajar la productividad entre los empleados, aumentar la tensión entre los involucrados o afectar sobre la rotación del personal.
En conclusión, considero que una organización se debe centrar más en aprovechar todas las oportunidades y efectos positivos de diferentes conflictos que pueden surgir que, por el contrario, tratar de ocultarlos o culpar de los mismos a las personas.
Sonia Massa Freire
En primer lugar, destacar la gran importancia que tiene el hecho de enfrontar los conflictos dentro de las organizaciones. Pienso que no deben dejarse pasar sino que pueden llegar a ser una oportunidad de enriquecimiento y hasta puede llegar a fomentar la cohesión del equipo.
Coincido con lo establecido en el artículo de que un conflicto no únicamente tiene que comportar aspectos negativos y que lo que es importante es saber “gestionar-los” de tal manera que incrementen los aspectos positivos. Aun así, es inevitable que surjan reacciones negativas.
Por otro lado, me gustaría destacar el concepto de “conflicto estratégico”, el cual me ha llamado la atención ya que nunca me había parado a pensar en que muchas veces cuando se produce un cambio dentro de una organización, o simplemente dentro de un grupo, éste viene dado como consecuencia de haber pasado o superado un conflicto.
Por último, añadir que estoy totalmente de acuerdo con que actualmente, el contexto en que las organizaciones realizan su actividad está experimentando grandes cambios lo que en el campo de la resolución de conflictos comportará nuevos desafíos tanto para las empresas como para los profesionales. Es por ello que coincido con el catedrático José María Peiró con que “todos estos cambios requieren nuevas contribuciones y aportes relevantes de la psicología de las organizaciones”.
Jordi Balsells
Trobo interessant aquesta perspectiva, des de la qual veiem el conflicte com una oportunitat i no com un problema, de manera que es busca aprendre no tant a evitar el conflicte, sinó a gestionar-lo. Per superar els conflictes de maner eficaç cal canviar la perspectiva tradicional on es requereix un vencedor i un vençut i substituir-la per una on les dues parts es vegin beneficiades amb la solució adoptada. I així, en comptes de dirigir l’atac cap a les persones, fer-ho cap al problema particular.
Caldrà que superem la fase de l’orgull i tinguem en compte que, la mala gestió del conflicte, tindrà repercusions negatives per l’organització, de manera que la humilitat serà fonamental per solucionar ràpid i eficaçment la problemàtica en qüestió.
Sheila Amezcua Rodríguez
Excelente artículo. Muchas gracias por compartirnos estos conocimientos e ideas con tanta claridad y generosidad.
Al final, es necesario resolver los conflictos y enfrentarse a ellos para poder avanzar en la organización/empresa y evitar la desmotivación de sus trabajadores. Pues cada conflicto resuelto deriva en la mejora del negocio.
Es cierto que determinar la causa/origen del conflicto es totalmente decisivo pero, por otro lado, ser capaz de entender a las partes del conflicto y crear el clima que dé lugar a la resolución es esencial.
Núria Daran
Los conflictos son parte de la vida, puesto que surgen de la interacción con otras personas o incluso, contigo mismo. Pero, tal y como se dice en este artículo, los conflictos no tienen por qué ser algo negativo; se puede aprender a partir de una situación tensa e incluso mejorar. Yo creo que lo más importante en una organización o en cualquier persona, es que los conflictos no intenten evitarse, sino que una vez surjan, pensar en cómo solucionarlo. Creo que es muy importante siempre centrarse en la solución y no en el problema, es decir, pensar en cómo solucionarlo y no darle vueltas al problema y hacerlo más grave.
Ana Porras
Em sembla molt interessant el fet d’enfocar els conflictes d’una manera positiva, intentant extreure les conseqüències d’aquest en forma de benefici, tant pel directiu com per l’organització. Com aquests en la seva gran majoria apareixen de manera incontrolable, hem de mirar quin profit en podem treure. Un bon plantejament per analitzar de fons aquests conflictes és el quadre de Jose María Peiró, a més de tractar-los es pot veure l’arrel dels problemes i trobar una solució més satisfactòria.
PAULA VALDERREY CARVALHO
Article molt interessant, Hermínia. Dóna una visió molt amplia i detallada del que és un conflicte i, a més a més, troba la connexió de l’àmbit empresarial amb el personal.
Per començar, trobo que en situacions com les que s’analitza a l’article, cal tenir en compte un parell d’aspectes com són: la necessitat de desenvolupar les competències que formen part de la nostra intel·ligència emocional i ser capaços de construir una visió global i completa de la situació, separant el conflicte de les emocions que genera en cada individu ja que són diferents en cada cas i interfereixen en una adequada resolució.
D’aquest article m’agradaria destacar dues idees en concret. Per una banda, la necessitat del conflicte en algun moment del desenvolupament de la organització o d’algun aspecte a nivell personal. Necessitem aquest conflicte igual que necessitem el dolor en el nostre cos, per adonar-nos que alguna cosa no funciona bé i que cal actuar en conseqüència. Un conflicte ens servirà per reformular normes, estratègies, directrius… o qualsevol cosa que l’hagi provocat; així creixerem tant a nivell personal com a nivell d’organització. Això només passarà, però, si sabem afrontar-lo de manera adequada, si sabem veure més enllà de tots els aspectes negatius, és a dir, si de veritat volem superar el conflicte.
D’altra banda, és molt interessant el plantejament que es fa sobre el que Stephen R. Covey anomena el “quart hàbit pel lideratge interpersonal”: guanyar – guanyar. Hem de tenir present en tot moment que l’objectiu és comú i que aquesta és l’única alternativa que ens beneficia de veritat; les persones que treballen amb nosaltres dins de la mateixa organització no són enemics, no són contraris que han de perdre perquè nosaltres puguem guanyar.
Per finalitzar voldria subratllar una frase de Lewis A. Coser que apareix a l’inici de l’article i que m’ha fet reflexionar: “La ausencia de conflicto no debe tomarse como índice de firmeza y estabilidad de las relaciones. Las relaciones estables pueden estar caracterizadas por una conducta conflictiva”.
Anna Alzueta Català
Como bien señala el artículo, los conflictos son inevitables cuando interactuamos con otras personas. Por ello, una de las competencias del liderazgo más valoradas actualmente es la habilidad para resolver conflictos de manera efectiva.
Este artículo ayuda a reflexionar sobre la posibilidad de concebir un conflicto como una oportunidad de cambio para las organizaciones, y pone de relieve que el mayor problema que ofrecen los conflictos es que suelen ser abordarlos des de un «paradigma» equivocado. Así, un buen director no debe evitar los conflictos, sino ayudar a las partes contrapuestas a superar sus ideas preconcebidas para gestionar el conflicto y lograr una tercera alternativa, que antes era inimaginable. Solo así la organización podrá adoptar una filosofía de interacción humana basada en Ganar-Ganar.
Roser Montfort Chipell
Todos tenemos asumido que el hecho de vivir en comunidad trae con ello la aparición de conflictos. Dependiendo de cómo asumamos y resolvamos estos conflictos construiremos o destruiremos, por lo tanto, es muy importante la tarea del líder en la resolución de conflictos dentro de las organizaciones.
Me parece importante destacar que si bien es cierto que todo el mundo sabe lo que es una situación conflictiva, no existe un concepto general de qué se entiende por conflicto ni tampoco existe ningún método infalible para ponerles solución, ya que cada persona y cada organización es un mundo, de modo que es vital encontrar una solución óptima cada vez que se nos plantee una situación conflictiva. Tener conflictos es natural, es humano, pero es vital saber ponerles remedio en el momento oportuno.
Me ha parecido muy interesante el método propuesto por Stephen R. Covey en su libro de “Los 7 hábitos de la gente Altamente Efectiva”: se trata de pensar en Ganar-Ganar como filosofía de interacción humana, es decir, solemos creer que en los conflictos siempre hay una parte que gana y mientras que la otra pierde. Covey nos propone resolver los conflictos a partir de una suma de esfuerzos, talentos, competencias y habilidades para conseguir ganar todos, de modo que si no ganamos todos los miembros del equipo, todos perdemos.
Elisabet Gutiérrez
Voy a hacer el comentario del artículo relacionando esta temática con una organización sin ánimo de lucre, en la que actualmente estoy de voluntaria. Llamaré a esta asociación X.
Dentro de X, considerada como una organización, tenemos conflictos interpersonales (con dos personas en concreto, en las cuales hay resistencia pasiva) e intragrupales, ya que, al ser un voluntariado, las tareas no acaban de estar del todo definidas (cada uno hace hasta donde puede) y se vaporizan las responsabilidades (lo afrontamos hasta cierto punto).
En esta asociación se dice que tenemos una relación horitzontal todos los que formamos parte de ella, pero yo (y no creo que sea la única), percibo que no es así. El conflicto en el grupo lo suelen mediar personas que se encuentran en los eslabones más altos de X, por lo que, a mi parecer, deja a los otros integrantes del grupo con la opción de dar opinión al respeto pero sin que nuestra opinión se tenga mucho en cuenta. Aquí el conflicto que entraría en juego sería el interpersonal (conmigo misma), ya que me gustaría actuar de forma distinta ante ciertos aspectos de X y lo hago parcialmente, ya que me veo frenada por los miembros de los eslabones superiores de X; me gustaría que delegasen más trabajo y confianza en otras personas del equipo para que pudiéramos dar más de nosotros mismos.
Por lo tanto, aquí encontramos incompatibilidades, lucha entre influencia y resistencia y diferencias entre los distintos roles estructurales y jerárquicos.
Uno de los factores por los cuales creo que existen este tipo de conflictos y que, en este caso, de momento no los he visto como conflictos constructivos, es que la comunicación en X se hace, mayoritariamente, a distancia mediante Whatsapp, Gmail, etc. De aquí que la comunicación es, muchas veces, agresiva (no asertiva) por parte de los miembros que pertenecen a eslabones más altos en X (gano-pierdes o gano-ganas pero con indiferencia de lo que te pase a ti).
En estos casos, creo que lo más adecuado que podría decirme a mí misma es:
– No estés a la defensiva. Conecta con la confianza y aléjate del miedo.
– No busques agradar o complacer. Al final no te gustarás a ti misma.
– Cumple los compromisos que adquieras contigo mismo y con los demás. Si eres una persona íntegra ganarás la confianza y confiabilidad.
De hecho, todo esto me lo digo de otras maneras (pero con objetivos similares) y tiene efectos positivos y mediadores entre lo que pienso y lo que hago; hacen que reflexione más antes de decir algo y en como decirlo.
Aquí sería interesante, como un punto añadido, el conocimiento del Entrenamiento en Habilidades Sociales (EHS), que se centra en dotar a la persona en habilidades comunicativas asertivas, y alejarla de las pasivas/inhibidas y de las agresivas. Esto incluiría tener en cuenta los derechos propios y los de los demás, ajustar el tono de voz y el volumen, mirar a los ojos de la persona con quien te estás comunicando,… Puede parecer muy sencillo y muy básico, sin embargo, la palabra es una herramienta principal que tenemos para expresarnos, y si no la utilizamos debidamente, puede interpretarse el mensaje de múltiples maneras por el oyente.
Ana Cristina Asiain
Muy interesante y útil el artículo, Herminia
El ver el conflicto como una oportunidad, también el verlo desde el helicóptero, las maneras de clasificarlos, así como la posibilidad de haber siempre una 3ªalternativa, el ganar-ganar o el no hay trato … me ha hecho reflexionar. Sin duda, este artículo me servirá para enfocar los conflictos laborales de otra manera. También, me servirá para hacer las preguntas poderosas a mis clientes como coach.
Muchas gracias!
Montse Codina
Muy interesante Herminia este articulo.
Elevarse en el helicóptero para poder contemplar el panorama completo, ver los conflictos des de la escasez (miedo) o desde la abundancia (confianza), el ganar-ganar y la búsqueda de la 3ª alternativa, unas enseñanzas para tener muy presentes en cualquier conflicto tanto personal como dentro del ámbito de las organizaciones.
Muy útil el inventario para incrementar el autoconocimiento del directivo y llevar a cabo el proceso de cambio.
Muchas gracias por estas enseñanzas tan útiles.
Alan
Si quieres trabajar en gestión de conflictos de La Generalitat, esto te da la titulación para hacerlo? Gracias. Muy interesante, el artículo pero antes hay que sobrevivir 😅
Herminia Gomà Quintillà
Hola Alan, gracias por tu comentario. Celebro que hayas encontrado interesante el artículo. Si estás interesado en formarte en el campo de la resolución de conflictos te invito a conocer nuestro programa formativo: https://institutgoma.com/formacion/especialista-resolucion-conflictos-online/
Un saludo
Hermínia Gomà