El desarrollo del Liderazgo Responsable en procesos de Coaching Teleológico

Con este artículo me gustaría generar un espacio de reflexión sobre la abrumadora responsabilidad que hemos adquirido al elegir dirigir una organización. Es un rol que hemos elegido, nadie nos obliga a ello. ¿Somos conscientes de esta responsabilidad? Si queremos ser líderes responsables asumimos un rol que es una vocación.

El coaching teleológico, más allá de ser un modelo de intervención o de ser una profesión liberal, es una filosofía o estilo de vida. Un estilo de vida que se sustenta en una ideología, en un sistema de valores y sensibilidades imprescindibles para dirigir estratégicamente un proceso de cambio, ya sea acompañando a una persona o a un equipo humano. Acompañamos a directivos y directivas en el desarrollo de su liderazgo, de un liderazgo responsable. Para ello a lo largo del proceso la persona descubrirá su propósito, su misión y qué allí donde esté desarrollando su rol profesional pueda conectarla con la misión del proyecto del que forma parte. Si su misión y visión personal no está alineada con la de la organización a la que pertenece surgirá el dolor y la desmotivación. Si coinciden se dará el pleno desarrollo humano y profesional de la persona.

Desde la Escuela de Coaching Teleológico entendemos el liderazgo responsable como un liderazgo dónde el Líder Lidera Líderes. Este paradigma de futuro (LLL) se apoya en diversas teorías, estudios e investigaciones entre los que me gustaría citar a Stephen Covey, que junto a su colega el Dr. Blaine N. Lee, en el capítulo 9 del libro Liderazgo Centrado en Principios, plantean que “la opción esencial del liderazgo es decidir cuál será la base de su poder y las habilidades que aplicará para lograr que los colaboradores se comprometan con la misión y la estrategia propuesta por la cúpula directiva”. Para ello el líder ha de adoptar un compromiso a largo plazo basado en la confianza, la honradez, el respeto y la consideración. Estos autores presentan 10 sugerencias sobre procesos y principios para incrementar el poder legítimo del líder:

• Persuasión: comprometerse a mantener la comunicación hasta alcanzar beneficios mutuos y resultados satisfactorios, con una clara determinación y a la vez manteniendo el respeto por las ideas de los colaboradores.

• Paciencia: con el proceso de cambio y con las personas. Mantener la perspectiva a largo plazo y asumir los errores como parte del proceso de cambio.

• Delicadeza: a la hora de acompañar a los colaboradores cuando han de afrontar situaciones complejas, y con fuerte carga emotiva que los vuelve vulnerables.

• Eterno aprendiz: con una fuerte disposición a aprender de los demás y de sus errores, aceptar que no tienen todas las respuestas o soluciones.

• Aceptación: para abstenerse de juzgar a los demás, confiando y empoderando su autoestima.

• Bondad o amabilidad: consideración, sensibilidad y preocupación hacia los demás.

• Abertura: para escuchar las ideas, valores, intenciones y aportes de las personas de la organización.

• Confrontación compasiva: para corregir el rumbo de los miembros de la organización con tacto, haciéndoles sentir que pueden tomar la iniciativa sin pérdida de su seguridad.

• Consistencia: el estilo de liderazgo no es una pose que se desmiente ante las crisis, sino que, por el contrario, se convierte en un marco de valores, en una manifestación del propio carácter del líder.

• Integridad: para estar al servicio de los miembros de la organización desde la honestidad, para no controlar, ni manipular, ni aprovecharse, buscando constantemente la congruencia entre lo que se siente, se piensa, se dice y se hace.

El desarrollo de cualquier competencia requiere pasar a la acción, es preciso practicarla hasta desarrollarla plenamente. En el caso de competencias profesionales, el lugar natural para su desarrollo es la organización donde ejercemos nuestro rol profesional y el directivo-coach el líder que puede inspirar este crecimiento, fomentar la autoestima y fortalecer el carácter de sus colaboradores a través del ejemplo, la confianza y el cumplimiento de los compromisos.

Este directivo o directiva, previamente ha desarrollado aquellas competencias que le permitirán ser el coach que su equipo necesita para poder comprometerse con la misión de la organización.

Pablo Cardona y Carlos Rey en su artículo El liderazgo centrado en la misión: cómo lograr el liderazgo en toda la organización (2008), plantean que siendo el liderazgo una de las competencias más valoradas en el ámbito de las organizaciones es, en realidad, una de las menos desarrolladas.

Estos autores distinguen tres tipos de liderazgo en función de la interacción entre el directivo y sus colaboradores:

• El Liderazgo Transaccional, en el que la influencia del líder procede de su poder para dar premios o retirar incentivos. El énfasis está en el control y en el cargo formal que ocupa.

• El Liderazgo Transformador, en el que la influencia del líder procede de la posibilidad de desarrollo profesional del colaborador (no solamente de su retribución económica) a través de retos, aprendizaje y compromiso. Este líder garantiza que la visión permanezca viva y se generen los cambios en la organización.

• El Liderazgo Trascendente, en el que la influencia es personal, donde el colaborador busca la retribución, el reto y atractivo de los proyectos y además satisfacer necesidades personales o sociales. El líder se pone al servicio de sus colaboradores y no retiene el liderazgo.

Este liderazgo trascendente va ligado a una MISIÓN y a unos VALORES y se expande por toda la organización, a través del efecto cascada. Para que la expansión del liderazgo se produzca es necesario un sentido de trascendencia que se construye a partir de una misión común y responde a estas preguntas:

¿A quién servir?

¿Para qué?

¿Cómo realizar este servicio?

Cuando dirigimos de manera trascendente reforzamos el compromiso a través de una misión compartida para que cada miembro de la organización pueda liderar la misión, ¿cómo lo haremos? Promoviendo un espíritu de servicio en nuestros colaboradores (entre ellos, con los clientes, con los proveedores, con la sociedad). Este liderazgo refuerza el sentido de misión.

Quiero formar parte de una organización donde…

Me inspira una organización que…

Me sentiría orgulloso de pertenecer  a un equipo que…

Quiero contribuir al crear…

Jeffrey Pfeffer en The human Equation (1998), nos invita a centrarnos en desarrollar a los colaboradores a través de proyectos retadores, en lugar de proporcionarles un trabajo de por vida. En base a sus investigaciones afirma que las organizaciones que apoyan a sus colaboradores alcanzan mejores resultados más rápidamente, lo que le lleva a preguntarse ¿cómo puede ser que el sentido común es tan poco común cuando se trata de liderar a las personas? Considera que muchas empresas han buscado la solución a sus retos competitivos en los lugares y con los medios menos productivos. Asegura que una actitud “ordinaria” no dará resultados “extraordinarios” como tampoco es posible alcanzar una ventaja competitiva con decisiones trilladas.

Jim Collins, en su libro Level 5 leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve (2001) presentó los resultados de un estudio en el que investigaba lo que hace “grande” a una compañía es estar guiadas por “Líderes de Nivel 5”. Estos líderes eran humildes y no buscaban el éxito para alimentar su ego sino que cooperaban con sus equipos para hacer realidad la misión de su organización. Según Collins los cinco niveles serían:

• Nivel 1: Persona con talentos y capacidades para realizar un buen trabajo.

• Nivel 2: Utiliza sus conocimientos y habilidades para ayudar a su equipo. Sabe colaborar con el equipo.

• Nivel 3: Es capaz de organizar un grupo de personas de manera efectiva para lograr metas y objetivos.

• Nivel 4: Es capaz de gestionar un departamento u organización para que se cumpla la visión y los objetivos establecidos.

• Nivel 5: Además de las capacidades de los otros cuatro niveles, logra una mezcla única entre humildad y determinación para inspirar la misión de la organización. Es capaz de asumir la responsabilidad de los esfuerzos de su equipo, inclusive cuando hay errores o las cosas van mal. Sabe pedir ayuda cuando la necesita. Cuando se compromete, cumple su compromiso. Dedica tiempo a encontrar a las personas adecuadas y las ayuda a alcanzar el máximo potencial. Se apasiona con lo que hace y demuestra que cree en lo que hace y para qué lo hace. Trabaja con un propósito o misión.

Esta propuesta de Collins nos invita a plantearnos ciertas cuestiones:

• ¿Reconocemos nuestros errores?
• ¿Compartimos los éxitos con el equipo  o alimentamos nuestro ego?
• ¿Nos apasiona nuestro trabajo?
• ¿Creemos en lo que hacemos?
• ¿Tenemos un propósito claro?
• ¿Somos líderes de Nivel 5?

Collins y Porras en su libro, Empresas que perduran (1996), nos dicen: “La adversidad nos brinda oportunidades de crecer. Y, por lo general, obtenemos las cosas por las cuales trabajamos. Si tenemos problemas y los superamos, creceremos en carácter y en las cualidades que atraen el éxito.” Un claro ejemplo del valor de la humildad de los líderes para atreverse a identificar, aceptar y reconocer los errores como fuente de aprendizaje, tanto los suyos propios, como los del equipo. A partir de esta aceptación se podrá aprender, crecer y apuntar a la excelencia.

Arie de Geus es considerado el padre de la “organización que aprende” junto a Peter Senge. En 1981 fue coordinador del más importante “think tank” de la Shell, donde surgió su trabajo pionero sobre planeamiento estratégico, prospectiva, planeamiento por el método de los escenarios y gestión del cambio. En su libro, The living Company (1997) apoya este liderazgo por misiones desvelando los secretos que permiten que una organización perviva en el tiempo: “La cuestión no es maximizar las ganancias, sino sobrevivir a lo largo del tiempo, perpetuar el proyecto de la empresa”.

En una entrevista realizada por Jorge Nascimento Rodrigues afirmaba: “Las personas aprenden si quieren, si sienten la necesidad. Y sólo aprenden lo que realmente precisan. Y para eso es preciso crear un ambiente en que se viva esa necesidad como algo trascendente y en la que aprender sea agradable. Por eso, verificamos que uno de los rasgos de las empresas longevas es la tolerancia con el pensamiento no convencional, para con las nuevas ideas, pues los negocios del futuro pueden no tener nada que ver con los del presente.”

Para que la misión sea inspiradora debe ir acompañada de una reflexión y de una concreción en la manera de funcionar a corto, medio y largo plazo y a la vez, con proyecciones de desarrollo personal, profesional y organizacional. Para que sea inspiradora ha de comprometer y entusiasmar a todas aquellas personas que de alguna manera participan de la organización.

Las habilidades a desarrollar para llevar a cabo un liderazgo responsable se inician con el desarrollo del Liderazgo Personal para finalmente buscar un equilibrio entre valores y competencias positivas. Un proceso de coaching teleológico puede ser esencial para asegurar este equilibrio.

En el articulo Dirección estratégica para el liderazgo personal, nos referíamos a la estrategia como un área fundamental en toda empresa de éxito, mientras que la estrategia se orienta a aquellas decisiones directivas para lograr resultados económicos, la intrategia nos habla de las consecuencias del fuerte o débil compromiso y la confianza de las personas hacia la organización. Mientras que la estrategia estudia el entorno y los procesos internos de una empresa para obtener un beneficio máximo de sus operaciones y recursos, la intrategia estudia los procesos internos de una empresa con el fin de incrementar el nivel de unidad (el compromiso y el nivel de confianza hacia la organización y el desarrollo de los colaboradores desde un rol de directivo-coach) de las personas que trabajan en ella.

Las decisiones que no contemplen estas dos dimensiones serás incompletas y, en ocasiones, serán peligrosas para el rendimiento y la supervivencia de una organización. Existen estudios que demuestran como la supervivencia de una empresa a largo plazo tiene relación tanto con la estrategia como con la intrategia. A continuación citaré alguno de los autores de estos estudios.

Este concepto fue acuñado por el profesor Juan Antonio Pérez López en su libro Paradigmas del liderazgo (2002) y posteriormente desarrollado por Pablo Cardona y Nuria Chinchilla. La intrategia se centra en el desarrollo de las personas de la organización, en sumar sus capacidades y talentos para lograr objetivos que cubren además su necesidad de dar sentido a sus vidas y fomentar el incremento de su engagement (grado de compromiso con los objetivos y con la misión de la organización).

Si la estrategia nos seduce, la intrategia nos transmite la ideología de la organización.

Para valorar la calidad de la intrategia en nuestra organización podemos cuestionarnos:

• ¿Conocemos los proyectos de nuestra organización y nos ilusionan?¿Los conozco?
• Además de los objetivos económicos ¿existen otros objetivos importantes?¿Somos todos conscientes de ellos?
• ¿Existe un ambiente de cooperación?¿Aliento la cooperación?
• ¿Estamos todos comprometidos con la misión, valores y objetivos de la organización?
• ¿Confiamos en la dirección?¿Somos confiables?

El liderazgo responsable se basa en la confianza, la humildad, la credibilidad, el compromiso, la cohesión, el sentido de pertenencia, el ejemplo y estar al servicio de la misión.

Para sobrevivir como organización debemos tomar decisiones que tengan en cuenta las consecuencias estratégicas y las intratégica para poder adaptarnos mejor y más rápido a los cambios del entorno. Si queremos que la estrategia nos ayude a lograr nuestros objetivos se ha de sustentar en una ideología vivida desde la coherencia por aquellos que la implantan.

Cuando hablamos de liderazgo responsable, hablamos del desarrollo de competencias interpersonales e intrapersonales, de competencias estratégicas e intratégicas, y también nos referimos a un liderazgo trascendente vinculado a una misión que da sentido a lo que decidimos, a lo que hacemos y a cómo interactuamos con el mundo.

¿Eres consciente de la gran responsabilidad que has adquirido?

El liderazgo responsable es una vocación de servicio.

Hermínia Gomà Quintillà

12 de noviembre 2016. Barcelona