La importancia del liderazgo en la implantación de la estrategia

Los directivos pueden formular una estrategia perfecta o concebir nuevas estrategias más audaces, pero si no las saben implementar, es decir, traducir la visión estratégica en pasos concretos, no podrán hacer realidad lo que han imaginado. Imaginar, crear y diseñar la estrategia es la primera etapa del proceso, la segunda será lograr que las personas de la organización la sientan y hagan suya, y que además, la sepan convertir en acciones y resultados concretos. ¿Se requieren las mismas habilidades para formular estrategias que para implantarlas?

 

Desde mi profesión de coach, he podido acompañar a directivos y directivas y a sus equipos, en el desarrollo del plan estratégico de la organización, desde su diseño, pasando por su implementación y finalizando con su evaluación. Como coaches teleológicos podemos acompañarles en las distintas etapas, en función de lo que necesiten. Hoy me gustaría centrarme en la segunda etapa del proceso: la implementación y sus dificultades. ¿Cómo les podemos acompañar en esta etapa?

 

La implantación de la estrategia es una cuestión fundamental para el éxito empresarial.

 

El problema está relacionado con la gran cantidad de factores implicados. Es crucial entonces, poder identificar y analizar los elementos clave para una adecuada implantación estratégica. Los factores que actúan a favor de la implantación son el factor humano, el liderazgo, los equipos, la comunicación, las culturas organizativas, las estructuras, es decir, todos aquellos elementos que están relacionados con el comportamiento organizacional.

 

El directivo ha de ser muy consciente de que el éxito en la implementación dependerá de que otras personas la ejecuten. Su voluntad para ejecutarla dependerá de actitudes y capacidades que aportarán voluntariamente. Con este fin, el directivo ha de desarrollar su capacidad como líder para inspirar a las personas de su equipo, generando una cultura que fomente el cambio y la creatividad. El directivo ha de ser muy consciente de que su deseo de cambiar no se hará realidad por el simple hecho de comunicar a su equipo la nueva estrategia. Hacer que las cosas pasen es la segunda mayor tarea de un líder. La primera es imaginar que cosas quiere que pasen.

 

Al trabajar con estos directivos, los coaches podemos introducir ciertas preguntas para que tomen consciencia de la importancia de su rol a la hora de implementar una estrategia:

 

• ¿Qué da sentido a mi rol directivo?
• ¿Estoy dispuesto a ser el directivo que la organización necesita para llevar a cabo la misión?
• ¿Qué contribución deseo realizar?
• ¿Cuáles son los valores y principios que me guiarán como una brújula?
• ¿Qué me impide poner en primer lugar las cosas esenciales?
• ¿Cuál es mi rol a la hora de implementar la estrategia?
• ¿Cómo puedo ayudar a la organización?
• ¿Cuál es mi función?
• ¿Cuáles son los recursos con los que cuento?
• ¿Cómo decido qué es prioritario entre todas las cosas urgentes e importantes que surgen?
• ¿Qué puede impedirme hacer coincidir lo que “debo” hacer, con lo que “deseo” hacer y con lo que realmente “haré”?
• ¿Qué voy a priorizar?
• ¿Para qué quiero priorizarlo?
• ¿Cómo me sentiré si lo hago?

 

Para que los coaches teleológicos podamos acompañar efectivamnete a los directivos en el liderazgo de su organización, departamento o equipo, necesitamos conocer los modelos estratégicos que han ido surgiendo a lo largo de los años, así como a los profesionales más sobresalientes en el campo de la dirección estratégica para poder guiar mejor a los clientes, realizando preguntas más precisas y de manera más acertada. Desde mi rol de formadora de futuros profesionales del CT, además de generar oportunidades para que conozcan una potente metodología para intervenir en procesos de cambio, sugiero que también conozcan los modelos estratégicos actuales y del pasado como recurso para mejorar su praxis, especialmente si quieren dedicarse al mundo empresarial o de las organizaciones y abrir nuevas perspectivas a sus clientes.

 

En mi anterior artículo El Desarrollo del Liderazgo Responsable en Procesos de Coaching Teleológico, decía que el liderazgo responsable es una vocación de servicio y ahora querría añadir que además, es un arte y un oficio forjado desde el aprendizaje a través de la acción. Para ofrecer a nuestros clientes nuevos puntos de observación, o cómo diríamos desde el modelo teleológico, elevarlos en el “helicóptero”, para ganar perspectiva y dar sentido al cambio que quieren realizar, el hecho de conocer lo que otros líderes, científicos, o estudiosos del comportamiento organizacional ya han vivido y solucionado, será un recurso inestimable para acompañarles de manera efectiva ante los retos empresariales que les está tocando vivir.

 

En la Era Industrial del s.xix, la gestión empresarial estaba centrada en la necesidad de mejorar los procesos productivos y la estructura de la organización. Es en el s.xx, con el profesor Alfred DuPont Chandler que publicó en 1962 su famoso libro Strategy and Structure, cuando por primera vez se visualiza que la estrategia antecede a la estructura de la organización. Es a partir de este estudio que la estrategia tomó un papel fundamental en el campo del management (teorías actuales de gestión empresarial). Chandler evaluó la importancia de los recursos humanos y demostró que la estrategia está determinada por el manejo de la información y que la estrategia afecta de forma relevante a la estructura de la empresa, apartándose de la creencia de que la estructura del sector determinaba la conducta de las empresas, lo que a su vez condicionaba sus resultados. Chandler propuso cambiar la relación de causalidad, considerando que la estrategia empresarial es el punto de partida, y destacando que ésta sólo podía tener éxito si contaba con la estructura adecuada. Aún encontramos empresas, ancladas en el SXIX, que ponen por delante la estructura a la estrategia. Esto es una clara invitación para preguntar a nuestros clientes cómo vinculan la estrategia con la estructura desde su rol directivo.

 

La necesidad de acompañar a los directivos para el desarrollo de su liderazgo es apremiante en nuestros días, especialmente ante los dos retos actuales que están afrontando las organizaciones: la globalización de los mercados y la digitalización de los procesos, lo que afecta profundamente al comportamiento de las personas en las organizaciones. En este nuevo escenario de transformación el papel del coach teleológico se centra en acompañar a los directivos para desarrollar su liderazgo. Es una realidad la escasez de competencias de los directivos para liderar. En el libro de J.M. Casado González, El directivo del s.xxi (2001), encontramos esta afirmación: “John Kotter cuantificó que sólo un 20% de los actuales directivos que gestionan las empresas tienen talento de líderes”. Multitud de estudios, como los realizados por J.P. Kotter y J.L. Heskett que aparecen reflejados en su libro Corporate Culture and Performance (1992), demuestran cómo la cotización en bolsa, durante un periodo de 10 años, de las empresas que han sido dirigidas por líderes han alcanzado una capitalización bursátil de un 900%, frente al sólo 74% que consiguen aquellas otras que fueron dirigidas por gestores que no habían desarrollado su capacidad de liderazgo. Estos y otros datos dotan de sentido la famosa frase de: “Necesitamos que las empresas estén dirigidas por líderes, no por gestores.” Líderes que sepan influir e inspirar a las personas de la organización en la implantación de la estrategia.

 

Respecto al segundo fenómeno que han de afrontar los directivos, podemos leer el estudio Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation (2015), realizado por el MIT (Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, David Kiron and Natasha Buckley) y Deloitte University Press, donde se pone de manifiesto que no es la tecnología el motor de cambio en la transformación digital de las empresas, sino que es la estrategia el motor del cambio en la transformación digital de las organizaciones. Lo que nos invita a estudiar las distintas teorías existentes (pasadas y actuales) para decidir qué modelos estratégicos aprovechar, cuándo aplicarlos y cómo desarrollarlos con el fin de adaptarlos a las necesidades de nuestros clientes. Y para eso se requiere que los directivos ejerzan un liderazgo responsable, estimulante y ético.

 

Para los profesores Luis A. Guerras y José E. Navas: “la implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que se necesitan para hacer efectiva y poner en marcha una estrategia, de manera que se consigan la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados”, definición que podemos encontrar en su libro: Fundamentos de Dirección Estratégica de la Empresa (2016).

 

Liderar el plan estratégico implica implantarlo, y para algunas organizaciones es aquí dónde hallan la mayor dificultad. Es aquí donde el proceso de coaching teleológico realizado con los directivos, puede ser un valor competitivo para marcar la diferencia, especialmente al centrarse en el desarrollo de las competencias. Cada directivo ha de decidir que competencias debe desarrollar para poder llevar a cabo la estrategia y cumplir la misión de la organización.

 

Zermeño, L.O., Armenteros, M.C., Sologaistoa, A.G., y Villanueva, Y., en su artículo titulado Competencias directivas: su identificación para instituciones de educación supervisor, basándose en la propuesta de Pablo Cardona en su artículo, En busca de las competencias directivas (1999), clasifican las competencias de la función directiva en tres dimensiones competenciales: 

Estratégicas que: «Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas».

Intratégicas que: «Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan: la comunicación, la empatía, la delegación, el coaching y el trabajo en equipo».

Eficacia personal que: “Son aquellos¡ hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno, y miden la capacidad de auto-dirección, lo que resulta imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias estratégicas e intratégicas».

 

Competencias estratégicas (orientadas a resultados económicos):

 

• Visión de negocio
• Orientación intrafuncional
• Orientación al cliente
• Gestión de recursos
• Red de relaciones efectivas
• Negociación.

 

Competencias intratégicas (orientadas al desarrollo de los colaboradores):

 

• Coaching como metodología de aprendizaje
• Liderazgo responsable
• Trabajo en equipo
• Dirección de personas
• Capacidad de comunicación
• Capacidad para delegar

 

Competencias de eficacia personal (relación eficaz de las personas con el entorno):

 

• Honestidad
• Integridad
• Proactividad
• Resolución de problemas
• Toma de decisiones
• Desarrollo del carácter

 

Somos conscientes de que cada vez más, las empresas buscan en los futuros y actuales directivos un equilibrio entre estos tres grupos de competencias, siendo la orientación al cliente, la honestidad, la iniciativa y el liderazgo las más valoradas, según los datos obtenidos en el estudio de García-Lombardía, Cardona y Chinchilla (noviembre 2001), titulado Las competencias directivas más valoradas, publicado por IESE Business School, Universidad de Navarra. En este estudio se pone de manifiesto que las competencias intratégicas tienen un peso importante y están ligadas al liderazgo, el desarrollo de los colaboradores, la capacidad de influir e inspirar a sus colaboradores el compromiso con la implantación del plan estratégico.

 

Desde nuestro rol de coaches hay ciertos principios que pueden orientarnos para acompañar de manera más efectiva a los directivos en el desarrollo de su liderazgo estratégico, intratégico y personal:

 

• Creer que la excelencia organizativa comienza con la excelencia personal y que los cambios organizacionales comienzan con los cambios individuales.
• Comprender que la estrategia influye en el éxito de la misma.
• Es preciso comunicarla a toda la organización y que sea comprendida por todas las personas que la forman.
• Vincular claramente los objetivos operativos con la visión estratégica facilita que sea comprendida e implementada.
• La necesidad de inspirar confianza.
• Cumplir los compromisos.
• Tratar a los colaboradores como voluntarios.
• Las decisiones del día a día han de estar vinculadas a los objetivos que se construyen a partir del plan estratégico.
• Es necesario crear valor a largo plazo y hacerlo compatible con los objetivos financieros del corto plazo.
• Vincular los presupuestos con la estrategia a través de procesos compartidos.
• Es fundamental realizar un seguimiento del plan estratégico para corregir las posibles desviaciones que se produzcan.
• Una visión compartida.

 

Algo que puede ayudarnos a comprender la importancia de la visión compartida es preguntar a las personas con las que trabajamos si saben cuál es la misión de la organización o, si saben, cuál es el propósito de la empresa. La mayoría de personas se quedarán desconcertadas, incluso cuando la misión esté colgada en la pared. Si no existe sentido de la visión compartida ¿habrá pasión en lo que hacemos?, ¿cuál será el coste?, ¿cómo se podrá implantar la estrategia?

 

Desde mi rol profesional he podido detectar ciertos factores que pueden condicionar el fracaso en la implantación de la estrategia. Las causas pueden provenir tanto de la falta de competencias por parte del directivo, como de la falta de habilidades o conocimientos por parte del coach que lo acompañe, sin olvidar el sistema dónde se implantará, es decir, que la cultura de la organización no sea favorable a los cambios que se van a precisar.

 

Errores más frecuentes en la implantación de la estrategia

 

• Que la estrategia no sea la adecuada.
• Que no exista una visión compartida.
• No haber diseñado una estrategia y una planificación sobre cómo desarrollar la implantación.
• No conocer la situación actual de la organización y cómo ciertos factores internos y externos la afectan.
• No saber apreciar el posible potencial de los colaboradores o del entorno.
• No desarrollar las capacidades ni las competencias de las personas de la organización.
• No saber prever y/o eliminar obstáculos externos o debilidades internas.
• Demasiada distancia entre las “personas que diseñan la estrategia” y las que han de llevarla a cabo.
• No haber expuesto previamente, ni discutido y ni comprendido claramente los objetivos y el sentido de la estrategia.
• No dedicarse a difundir y hacer comprender la importancia del plan estratégico.
• No asegurarse de que las personas hayan comprendido la importancia del plan estratégico más allá de sus acciones rutinarias del cada día, lo que conlleva que no se sientan identificados con la misión, ni la estrategia y por tanto difícilmente se involucrarán en su implantación.
• Cuando las personas de la organización sienten y piensan que la estrategia “no va con ellas” lo que podría llevar a decisiones obstruccionistas o de postergación y estar reflejando una falta de liderazgo y/o un mal clima laboral.

 

También puede ser el reflejo de una cierta desconfianza ante demasiados cambios en la dirección de la empresa (rotación excesiva de los cuadros directivos) lo que las lleva a pensar: “Para qué la vamos a implantar, si en seis meses habrá un nuevo directivo con una nueva estrategia…”.

 

• Cuando no se tiene en cuenta el grado de satisfacción de los clientes con la calidad del producto, con el precio, con el servicio…
• No contemplar la organización desde una mirada amplia y a largo plazo.
• Que la toma de decisiones se realiza mayoritariamente desde la urgencia y del corto plazo.
• No tomar decisiones que busquen la excelencia en todos los niveles de la organización (individual, grupal, organizacional).
• No evaluar, ni hace seguimiento del proceso de implantación de la estrategia.
• Olvidar que las ventajas de una estrategia sólo duran hasta que la competencia las copia o las mejora. Lo que implica que esta estrategia puede ser válida un espacio corto de tiempo (especialmente en entornos muy competitivos).

 

Desde mi experiencia profesional como coach y como formadora de coaches he observado ciertos factores que pueden haber contribuido al éxito en la implantación de la estrategia:

 

• Que la cultura organizativa sea favorable a la innovación y al cambio. Una cultura que pueda asumir los errores que se producirán al implementar la estrategia.
• Que entre los coaches y los directivos se cree una relación positiva, que la comunicación sea fluida, que los directivos asuman el liderazgo y la responsabilidad para hacer que la estrategia se implante. Si no se da un genuino interés por parte de los directivos, si no asumen su responsabilidad, los coaches no podrán acompañarles.
• Que las expectativas sean realistas es fundamental, algunos directivos esperan resultados rápidos y no tienen en cuenta que es un proceso. Es necesario crear una cultura organizacional capaz de comprender que los resultados estarán en el largo plazo.
• Que los directivos comprendan la importancia de dedicar tiempo y energías para comunicar la misión, la visión y los valores que sustentan la estrategia, generando espacios de reflexión y dialogo con las personas que la implantarán, así los colaboradores podrán hacer suya la filosofía y el sentido de la estrategia,aprovechar los recursos para implantarla y sentirse implicados y activamente comprometidos en el proceso.

 

También las cualidades y competencias del coach serán un factor clave. El conocimiento de estrategias empresariales y de modelos teóricos, así como también el desarrollo de sus habilidades y talentos profesionales – capacidades comunicativas, su presencia, su sintonía, su capacidad de escucha, sus preguntas y feedbacks – son factores clave para el éxito en la implantación, especialmente en las primeras fases.

 

Animo a los coaches expertos en liderazgo personal que conozcan y estudien los modelos y teorías sobre la estrategia, para que se conviertan en herramientas útiles para acompañar a sus clientes a ser los líderes del s.xxi que las organizaciones necesitan.

Hermínia Gomà Quintillà
23 de noviembre 2016. Barcelona
herminia@institutgoma.com