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Liderarnos para liderar la empresa
El rol directivo, actualmente, pasa por empoderar y facultar a los colaboradores para que lideren los distintos proyectos de la organización. Desde mi experiencia en coaching para directivos os presento este post para invitaros a la reflexión. Si quieres desarrollar tu liderazgo para liderar a los cambios necesarios en tu organización te sugiero la formación en Liderazgo y Coaching para directivos.
Es el momento de rediseñar las organizaciones. El escenario dónde intervenían los directivos ha cambiado drásticamente. Actualmente, las organizaciones han reducido su carga estructural, es decir, si antes un directivo guiaba a 5 personas, en la actualidad es común encontrar un directivo por grupos mayores, entre 25 y 75 personas. Además, es frecuente que los directivos actuales tengan bajo su responsabilidad personas con las que solamente interactuarán virtualmente. El rol directivo tradicional estaba vinculado a decirle a las personas lo que tenían que hacer, cómo hacerlo y cuándo.
4 Comments
SANDRA TRAVESA ANTÓN
«líderes, liderando líderes», claro ejemplo de la empresa donde trabajo. Nuestro líder ha ido creando distintos pilares que han hecho que la empresa siga hacia un objetivo en concreto.
En mi caso, he liderado un equipo de 7 personas y ahora me toca liderar a toda la empresa, delegando en ellos la responsabilidad que cada uno ocupa en su puesto de trabajo a base de confianza y estima.
Este máster me dará armas par poder gestionarlo.
gracias
Víctor Díaz
Al hilo de lo comentado en este artículo, quería compartir con vosotros la siguiente reflexión. En este nuevo paradigma de “Líderes liderando líderes”, los directivos se encargan de fomentar una cultura que facilite a los colaboradores cambiar de un “rol pasivo” a un “rol proactivo”, tomando la iniciativa en lugar de esperar a que les digan qué han de hacer y cómo hacerlo.
Más adelante en el mismo texto, se vuelve a insistir en la idea de que el autoliderazgo de cada persona pasa por transitar primero un camino de autodescubrimiento, desarrollando las 3 habilidades del autoliderazgo que proponen Blanchard, Fowler y Hawkins.
¿Qué ocurre en el caso de que un colaborador prefiera continuar en el “rol pasivo” por miedo entre otras cosas a salir de su zona de confort? ¿Y si ese alguien, acostumbrado toda su vida a vivir de esta manera, no desea autoliderarse y prefiere ser un sujeto pasivo? ¿Y si además, ese mismo alguien, prefiere no iniciar ningún camino de autodescubrimiento por desconfianza a mirar en su interior? ¿Qué ocurre en definitiva con el líder que intenta liderar líderes que no quieren liderar?
En definitiva, sin la determinación del colaborador, ¿cómo se puede lograr el liderazgo empresarial?
Fran García
Un artículo excelente que, bajo mi punto de vista, trata todos los temas que son fundamentales para crear entornos laborales donde la consecución de los objetivos son consecuencia de la salud entre las personas y colectivos que las conforman. Por citar algunos: el compromiso, el empoderamiento, la inspiración, la confianza, el reconocimiento, etc.
Pero no solo eso, sino que además nos muestra en qué medida las acciones que realizamos como directivos determinan nuestro autoliderazgo y ejercen una influencia en el resto de equipos con los que trabajamos, motivo por el cual nos invita a reflexionar sobre los aspectos fundamentales de nuestro autoliderazgo, porque solo desde un autoliderazgo sólido estaremos en disposición de liderar equipos.
Todo el artículo me parece una guía excelente a la que volver y desde la que profundizar en cada uno de los aspectos que trata. Me ha llenado de ideas y reflexiones y me ha hecho hacer autocrítica sobre mi autoliderazgo.
Dicho esto, me gustaría realizar unas observaciones sobre dos aspectos que se comentan en el artículo:
En primer lugar, respecto a la cita de E.M. Gray que dice “El triunfador tiene el hábito de hacer aquello que a los que fracasan no les gusta hacer (…) Pero subordinan su disgusto a la importancia de su objetivo”. Aunque queda claro el trasfondo de la cita, considero que el camino hacia el objetivo de cada uno no debería estar compuesto de etapas cuya realización suponga un disgusto, sino un disfrute, que la sabiduría reside en saber disfrutar de cada etapa, incluso de las que menos nos estimulan y que, si conseguimos vivirlo de esa manera, cada acción supone ya un éxito en sí misma.
Por otro lado, cuando se cita que Ken Blanchard, en su libro Liderazgo de máximo nivel (2007) afirma que “el empoderamiento es lo que los líderes dan a sus colaboradores”, considero que el empoderamiento no puede ser dado. Creo que el líder debe facilitar, fomentar, crear las condiciones para que el empoderamiento se produzca en el interior del colaborador, y que debe ser éste quien lo construya, partiendo de la voluntad del propio colaborador para que el empoderamiento se genere. Creo que el reto es, también, del colaborador, ya que es a éste a quien le corresponder autoliderar su proceso de empoderamiento, partiendo de su propia voluntad de construirlo. Creo que no se puede generar empoderamiento en un colaborador en contra de su voluntad, por eso considero necesaria su participación directa en su proceso de empoderamiento; nuestra tarea como líderes debe ser inspirar y despertar esa voluntad de construir conjuntamente una relación de confianza mutua en la que todas las partes salgan beneficiadas.
En conclusión, un artículo excelente al que volver una y otra vez por la cantidad de temas que ofrece sobre los que profundizar para construir un autoliderazgo sólido sobre el que liderar a los equipos.
¡Gracias!
PEDRO ANGULO
Es un gusto poder leer este artículo. Estoy completamente de acuerdo con la importancia de primero tener un correcto autoliderazgo para poder luego desarrollarse correctamente como lider, profesional y persona.-
Excelente frase «El liderazgo es determinación y humildad».-